Jak mądrze wyznaczać cele biznesowe?

Problemy komunikacyjne w firmach niejednokrotnie wiążą się z wyznaczaniem celów. Cele biznesowe i związane z nimi zadania mogą podzielić kierownictwo i pracowników. Przykładowo szef deleguje jakieś zadanie do wykonania, a efekt końcowy jest inny od oczekiwanego, czyli kiedy, kto i co dokładnie miał wykonać.

Cele biznesowe

Wyznaczanie celów w biznesie jest kluczem do osiągnięcia efektów. I warto oczywiście stawiać je w kategoriach SMART, czyli konkretnie, przeliczalnie, umiejscawiając je w czasie. Jeśli przełożony stawia w ten sposób cele, to już jest to pierwszy, podstawowy krok do przodu. Niejednokrotnie to nie wystarcza. W działaniach złożonych, angażujących wiele zasobów przedsiębiorstwa, w tym ludzi i trwających długi czas, pojawi się wiele celów cząstkowych. Pojawią się zadania, które realizowane są jedynie w etapach całości. To prosta droga do zamglenia tego, co stoi na samym końcu. Cel (cele) główny może zniknąć z horyzontu i zostać przysłonięty celami cząstkowymi. Zespoły mogą zacząć pracować niezależnie, braknie synergii.

Jakie mogą pojawić się rozbieżności w realizacji celów?

Cele biznesowe kierownika projektu

Szef projektu ma najczęściej cel finansowy. Kontrakt ma osiągnąć jakąś rentowność. W związku koszty i czas zaangażowania pracowników trzyma się w ryzach. Kierownika projektu najczęściej rozlicza się z efektu. I to jest też cel, który stawia sobie zarząd w firmie.

Projekt składa się z szeregu etapów. Jego elementem są zadania, które albo następują po sobie, albo które prowadzi się równolegle. Każde niesie w sobie jakąś wartość i jest podstawą (wsadem) do realizacji kolejnego. Wykonanie każdego zadania przybliża menedżera do realizacji celu końcowego, ale także wnosi swoje koszty, czasem opóźnienia.

Cele pracowników

Członkowie zespołu, podczas realizacji tego projektu, mogą kierować się np. celami jakościowymi. Cele jakościowe mogą, przy planowaniu projektu przez kierownictwo czy przy delegowaniu zadań zespołowi, nie współgrać do końca z celami finansowymi. Bo naruszają kategorię czasu i mogą wchodzić w konflikt z czasem. Czas nie jest sprzymierzeńcem jakości.

Czyli pracownik określa termin wykonania swojej pracy na dalszy, niż założony przez kierownika projektu. Jest potrzebna zwłoka czasowa, aby dostarczyć efekt określonej jakości.

I mamy tu oczywisty konflikt. Jeśli projekt będzie trwał dłużej, bo dłuższa będzie praca specjalistów, to on będzie też więcej kosztował. Inaczej mówiąc, kierownik może nie zrealizować celu, którym jest rentowność.

Menedżer prowadzący projekt powinien także pamiętać, że kieruje zespołem ludzi o różnych temperamentach i talentach. Ich stopień akceptacji i utożsamiania się z celami firmy może się różnić. Przywiązanie do celów cząstkowych i osobistych może niekiedy przeważać nad priorytetem celu nadrzędnego. Przykładowo, inaczej spojrzy na jakość oferowanego rozwiązania inżynier i projektant, inaczej użytkownik. Jeszcze inny pogląd będzie miał oceniający finanse prowadzonego projektu specjalista ds. controllingu.

Jak pogodzić cele biznesowe kierownictwa i pracowników?

Warto cele biznesowe stawiać nie tylko w kategoriach SMART, ale też stawiać je mądrze – tak, aby cel główny generował również w celach cząstkowych, to co sam sobą niesie. Czyli jeśli cel główny skupia się na aspektach finansowych, to te cele, które wyznacza się poszczególnym członkom zespołu, także muszą współgrać z celem finansowym.

Jeżeli podczas planowania pracy, kierownik projektu skutecznie powiąże cele rentowności, za którą jest odpowiedzialny, z celami cząstkowymi, które realizują poszczególni członkowie tego zespołu, wtedy zwiększa się prawdopodobieństwo, że np. jakość nie będzie stała w konflikcie z czasem.

Kiedy cele finansowe i cele jakościowe są w zgodzie?

W prawidłowo opisanym projekcie, przykładowa jakość jest także zwymiarowana w kategorii finansowej.

Wartość finansowa wywodzi się z kosztów materiałów, wartości intelektualnych i kosztów pracy ludzi. Z tego też względu warto mierzyć cele jakościowe. Jakość nie powinna być bytem abstrakcyjnym. Estetyka, funkcjonalność, uniwersalność czy ergonomia dostarczanych produktów lub usług winny mieć swój opis i jednoznaczną ocenę, w jakim stopniu spełniają one zakładane parametry. Sparametryzowanie celów jakościowych zwykle nie jest proste. Trud takiego opisania warto jednak podjąć przed realizacją całego projektu, aby nie natknąć się na niespodzianki i trudności w trakcie realizacji.

Świadomość ludzi odpowiedzialnych np. za jakość powinna być oczywiście skierowana w kierunku jakości. Z drugiej strony powinni oni dokładnie widzieć, jakie jest powiązanie jakości z kosztami jej wytworzenia. Ważne, by potrafili tak zaplanować swój czas pracy i koszty z tym związane, aby rentowność w projekcie realizować zgodnie z celem głównym. Zrobią to tym lepiej, im lepiej opisze się parametry jakości. Opisane jednoznacznie i przełożone na konkrety. Gdy będą mierzalne i, tak bardzo jak się tylko da, opisane kategoriami ilościowymi.

Jakie metody zastosować?

Przede wszystkim poznaj reguły wyznaczania celów w oparciu o kategorię SMART.

Cele, które wyznaczasz powinny być:

  • konkretne (precyzyjnie sformułowane)
  • mierzalne (zastanów się, jak je zmierzyć)
  • uzgodnione (pozyskaj zrozumienie pracownika)
  • odnoszące się do istotnych celów firmy/projektu (koncentruj się na rzeczach wnoszących istotną wartość)
  • zakotwiczone w czasie (do kiedy mają być zrobione)

A dodatkowo:

  • poznawaj osobiste cele pracownika. Łatwiej ci będzie wtedy powiązać cele projektu z jego własnymi, a on z kolei skuteczniej i z większym entuzjazmem zaangażuje się w ich realizację
  • w dłuższych projektach wyznaczaj etapy prac (mierzalne!) i świętuj z pracownikami małe, kolejne sukcesy
  • wspieraj, motywuj i pytaj o zdanie! Przydziel odpowiedzialność, daj dużo samodzielności, koryguj kurs, jeśli trzeba, ale nie wyręczaj!

O powyższych zagadnieniach rozmawiali Konrad Bajger – właściciel Bajger Consulting oraz Mirosław Kryska – właściciel ProFlow.pl