W marcu ustaliliście, że klient dostaje wiadomość o postępie sprawy, zanim sam o nią zapyta. W czerwcu temat wrócił na spotkanie, bo klienci dalej dopytują. Okazało się, że z ośmiu osób w zespole tak pracują dwie. To trzecie podejście do tego samego problemu w tym roku, i wcale nie dlatego, że zespół pracuje źle.
Na to istnieje gotowa odpowiedź, powtarzana od ponad siedemdziesięciu lat: PDCA, czyli cykl Deminga. Plan, Do, Check, Act. Cztery kroki, dziesiątki poradników i komplet szkoleń zbudowanych wokół tego szkieletu.
Tyle że Deming tej metody nie wymyślił, nie wiedział, skąd się wzięła, i prosił, żeby nie nazywać jej jego nazwiskiem. A jedyne pomiary, jakie o niej powstały, mówią więcej o tym, jak ludzie ją wykonują, niż o tym, ile daje.
Cztery kroki, które i tak robisz
Plan to nazwanie jednego problemu i jednej zmiany, która ma go zdjąć. Do to wprowadzenie tej zmiany, najlepiej w małej skali, na jednym zespole albo jednym typie spraw. Po umówionym czasie przychodzi Check, czyli sprawdzenie, co się faktycznie wydarzyło. Act to decyzja: zostawiamy, poprawiamy albo odpuszczamy.
Każdy z tych czterech kroków robisz i dziś, tylko nie po kolei i nie za każdym razem. Ta część metody jest łatwa i o nią nikt się nie potyka. Trudność siedzi gdzie indziej, a widać ją dopiero wtedy, gdy się sprawdzi, skąd te cztery litery przyszły.
Skąd się to wzięło i dlaczego Deming tego nie chciał
Pierwszy był Walter Shewhart. W książce „Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control” z 1939 roku napisał, że trzy kroki wytwarzania, czyli specyfikacja, produkcja i kontrola, odpowiadają postawieniu hipotezy, przeprowadzeniu eksperymentu i sprawdzeniu hipotezy, więc muszą iść w kole, a nie w linii prostej. Książkę redagował wtedy William Edwards Deming.
Na przełomie 1950 i 1951 roku Deming pojechał do Japonii, na seminarium JUSE, związku japońskich naukowców i inżynierów. Pokazał tam rozwinięcie tego rysunku, pięć kroków: zaprojektuj wyrób razem z testami, zrób go i przetestuj, wprowadź na rynek, zbadaj, jak sprawdza się w użyciu, i zaprojektuj od nowa. Japończycy nazwali to kołem Deminga i tak się go nazywa do dziś.
Skrótu PDCA nie ma tam jeszcze. Masaaki Imai w książce „Kaizen” z 1986 roku pisze, że to japońscy menedżerowie przerobili koło Deminga na cykl Plan, Do, Check, Act. Moen i Norman, którzy prześledzili tę historię w artykule „Circling Back” w listopadowym numerze „Quality Progress” z 2010 roku, dokładają jedno zdanie: nikt nigdy nie zgłosił się po autorstwo tej przeróbki ani nie zakwestionował wersji Imaia. PDCA nie ma ustalonego autora.
Deming wracał do tego trzy razy i za każdym razem odmawiał firmowania skrótu swoim nazwiskiem. W sierpniu 1980 roku, na okrągłym stole o jakości produktów w Japonii i Stanach Zjednoczonych, zorganizowanym przez amerykański urząd kontroli GAO, zapytano go, jak cykl znany jako PDCA ma się do koła Deminga. Odpowiedział: „They bear no relation to each other”, nie mają ze sobą nic wspólnego. W liście do Ronalda Moena z 17 listopada 1990 roku napisał: „Be sure to call it PDSA, not the corruption PDCA”, czyli żeby mówić o tym PDSA, a nie zepsute PDCA. Rok później odpisał komuś, kto przysłał mu swoją wersję cyklu: „How the PDCA ever came into existence I know not”. Nie wiem, skąd się to w ogóle wzięło.
Check kontra Study, czyli jedna litera i dwa różne nawyki
PDSA z tego listu to ta sama czwórka kroków z jedną podmianą. W książce „The New Economics” z 1993 roku Deming nazwał trzeci krok Study, czyli zbadaj, zamiast Check, czyli sprawdź. Fundacja prowadząca jego spuściznę, Deming Institute, tłumaczy różnicę tak: Check pyta, czy wdrożenie się udało, a Study każe najpierw przewidzieć, jakiego wyniku się spodziewasz, potem zmierzyć rzeczywisty i porównać go z przewidywaniem. Instytut jest w tym sporze stroną, ale różnica daje się sprawdzić samodzielnie.
Nawyk spod Check brzmi tak: wprowadziliśmy zasadę, zasada działa, idziemy dalej. Nawyk spod Study wygląda inaczej, bo zaczyna się przed zmianą, od zapisania, co ma się z niej wyniknąć.
Praktyczna różnica jest większa, niż wygląda. Bez zapisanego przewidywania każdy wynik da się po fakcie wytłumaczyć, i to na trzy sprzeczne sposoby naraz. Klienci dopytują rzadziej, bo zasada zadziałała. Dopytują tak samo często, bo akurat trafił się spokojniejszy okres. Dopytują częściej, bo w końcu ktoś ich słucha. Każde z tych wyjaśnień da się obronić, dopóki nie napisałeś wcześniej, czego oczekujesz.
Co policzono i na kim
Najpierw zastrzeżenie, bez którego dalsze liczby wprowadzałyby w błąd. Nie istnieje ani jedno badanie skuteczności PDCA w małych firmach usługowych. Wszystko, co zostało porządnie policzone, pochodzi z ochrony zdrowia, gdzie metoda jest standardem pracy nad jakością, a zespoły mają ją w obowiązkach służbowych. Te liczby opisują szpitale i nie da się z nich zbudować żadnej obietnicy dla firmy na dwadzieścia parę osób.
Mówią za to coś innego, i to akurat warto wiedzieć przed startem: które kroki wypadają z cyklu nawet tam, gdzie metodę zna się na wylot.
Przegląd systematyczny Taylora i współpracowników, ogłoszony w 2014 roku w „BMJ Quality & Safety”, objął 73 prace. Powtórzenie cyklu udokumentowało 14 z nich, czyli mniej więcej co piąta. Jawne przewidywanie wyniku przed testem znalazło się w czterech pracach spośród czterdziestu siedmiu, które dało się pod tym kątem ocenić.
Pięć lat później Knudsen i współpracownicy przejrzeli 120 projektów i opisali je w „BMC Health Services Research”. Poprawę raportowało 98 procent z nich, konkretny cel liczbowy postawiło i osiągnęło 27 procent, a testowanie w małej skali przed wdrożeniem u wszystkich zastosowano w 14 procentach projektów.
Trzecie badanie jest najbliżej prawdziwej pracy, bo zamiast opublikowanych opisów czytało dokumentację prowadzoną na bieżąco przez zespoły. McNicholas i współpracownicy opisali w 2019 roku 421 cykli z 39 zespołów. Komplet czterech etapów udokumentowano w 71 procentach cykli, przewidywanie wyniku zapisano w 12,2 procent, a w serii, czyli z powtórzeniem, stanęło 54,5 procent. Pozostałe 45,5 procenta to cykle jednorazowe, bez drugiej rundy.
Krąży po poradnikach zdanie, że cykl urywa się na Check. Nikt tego nie zmierzył. Reed i Card w komentarzu z 2016 roku w „BMJ Quality & Safety” stawiają inną tezę: zespoły grzęzną wcześniej, w fazie Do, w kulturze „róbmy, róbmy”, i do rzetelnej analizy w ogóle nie docierają. To jest ich interpretacja, bez własnych liczb, ale zgadza się z tym, czego w policzonych cyklach brakowało najczęściej.
Uczciwie trzeba dodać, że te badania liczą, jak często poszczególne kroki występują, a nie czy projekty z nimi wychodzą lepiej. Takiego porównania nikt nie zrobił. Wiadomo więc, czego w cyklach brakuje najczęściej: przewidywania, małej skali i drugiej rundy. Czy to one decydują o wyniku, pozostaje domysłem, tyle że domysłem samego Deminga, a reszta metody, czyli nazwy kroków i schemat koła, nie ma nawet tyle.
Jeden cykl od początku do końca
Wracamy do sprawy z czerwca. Zanim ruszysz, jeden warunek wejścia: musisz mieć czym zmierzyć efekt, choćby zgrubnie. Jeśli nie wiesz, ile razy w zeszłym miesiącu klient dopytywał o sprawę w toku, zaczynasz nie od cyklu, tylko od policzenia tego przez dwa tygodnie. Najprostsze wskaźniki obsługi, które da się zebrać bez wdrażania czegokolwiek, opisaliśmy w tekście o mierzeniu pracy zespołu obsługi.
Plan. Problem nazwany wąsko: przy sprawach, które trwają dłużej niż dzień, klient nie dostaje żadnej wiadomości, dopóki nie ma rozwiązania. Zmiana też wąska: każda taka sprawa dostaje w ciągu doby krótką informację, kto ją prowadzi i kiedy będzie odpowiedź. I zdanie, które w tym miejscu przesądza o całej reszcie, zapisane dosłownie tak: „W poprzednich dwóch tygodniach klienci dopytali o sprawy w toku 23 razy. Spodziewam się, że w najbliższych dwóch tygodniach będzie to poniżej 15 razy”. Liczby wstawiasz swoje, okno też może być inne, byle jedno i drugie stało na papierze przed startem.
Do. Dwa tygodnie, jeden typ spraw, jedna osoba pilnująca. Nie bierz od razu całego działu i wszystkich kanałów, bo wtedy nie będzie wiadomo, co zadziałało.
Zespołowi mówisz to wprost, i to jest najważniejsze zdanie całego wdrożenia: przez dwa tygodnie testujemy jedną zasadę, po dwóch tygodniach siadamy i zdecydujemy, czy zostaje. Zmiana ogłoszona jako próba z terminem ma inny status niż zasada ogłoszona na zawsze. Łatwiej ją przyjąć i łatwiej się z niej wycofać, gdy okaże się nietrafiona. Jeśli zespół pracuje na wspólnej skrzynce, warto przy tej okazji ustalić, kto odpowiada za którą sprawę, bo bez tego nie ma komu wysłać tej wiadomości.
Check. Po dwóch tygodniach siadasz z dwiema liczbami: przewidywaną i rzeczywistą. Do tego dwa, trzy zdania od zespołu o tym, co przeszkadzało, bo to zwykle one tłumaczą liczbę. Sprawdzenie idzie szybciej, gdy praca sama zostawia ślad: w systemie do obsługi zgłoszeń, takim jak ProFlow, daty, właściciele i historia korespondencji zapisują się przy okazji, więc nie trzeba niczego odtwarzać z pamięci. Na jednym arkuszu też się da, tylko ktoś musi go prowadzić przez te dwa tygodnie.
Act. Trzy możliwe decyzje i wszystkie trzy są w porządku. Zasada zostaje i wtedy trzeba ją zapisać poza głowami, choćby w krótkiej notatce przy sprawie. Wraca do poprawki i wtedy zmieniasz w niej jedną rzecz. Albo odpada, bo wyszło, że klienci dopytują z całkiem innego powodu, i wtedy dwa tygodnie kosztowały uwagę jednej osoby, a oszczędziły ci wdrożenia czegoś, co nie miało sensu.
I dopiero teraz to, czego zabrakło w 45,5 procenta cykli policzonych przez McNicholas: druga runda. Ten sam problem, poprawiona zasada, kolejne dwa tygodnie i kolejne zapisane przewidywanie. Skrócenie czasu odpowiedzi rzadko udaje się za pierwszym podejściem i taki przebieg jest normalny.
Kto domyka
Zostaje pytanie, które w małej firmie przesądza o reszcie: kto po dwóch tygodniach wróci do zapisanego przewidywania. Odpowiedź jest węższa, niż się wydaje. To ma być jedna osoba, z imienia, która ma prawo tę zasadę zmienić albo odwołać. Nie ta, która zmianę wymyśliła, jeśli nie kieruje zespołem, którego zmiana dotyczy, bo za dwa tygodnie zostanie jej tylko przypominanie. W firmie na dwadzieścia parę osób jest to zwykle właściciel albo kierownik tego jednego zespołu.
Data sprawdzenia idzie w kalendarz tej osoby tego samego dnia, w którym zaczyna się test. Termin dopisany do notatki ze spotkania przeżywa rzadko, bo notatki nikt nie otwiera bez powodu, a kalendarz odzywa się sam.
Na pierwszy raz wybierz problem, który faktycznie boli, choćby był trudniejszy do opisania. Jeśli nie wiadomo, od czego zacząć, pomaga wcześniejsze rozpisanie tego, co w firmie zgrzyta, albo rozdzielenie spraw pilnych od ważnych macierzą Eisenhowera. Cykl pracuje na jednym problemie naraz, więc wybór pierwszego jest decyzją, nie rozgrzewką.
Deming przegrał spór o nazwę i tę literę C nosimy do dziś. Chodziło mu jednak o coś, co zajmuje jedno zdanie: zapisz przed zmianą, czego się po niej spodziewasz. Bez tego zdania czerwcowe spotkanie o marcowej zasadzie odbędzie się we wrześniu jeszcze raz.