Klient pyta o sprawę, którą zamykałeś w marcu. Pamiętasz, że ustaliliście coś inaczej niż w umowie, i że ktoś to zapisał. Otwierasz maile, potem wątek na czacie, potem arkusz, który prowadziła osoba już nieobecna w firmie. Po dwudziestu minutach wiesz mniej więcej, jak było, ale odpowiadasz ostrożnie, bo pewności nie masz.
Branża ma na to angielską nazwę: single source of truth, w skrócie SSOT. Po polsku mówi się najczęściej jedno źródło prawdy, rzadziej pojedyncze źródło prawdy albo jedno źródło informacji. Chodzi o jedno miejsce, w którym leży aktualna, obowiązująca wersja ustaleń, i do którego zespół wraca, gdy pojawia się wątpliwość.
Zacznijmy od samej nazwy, bo to ona ustawia oczekiwania wobec takiego miejsca, i ustawia je za wysoko.
Dlaczego słowo „prawda” tu przeszkadza
Termin nie ma ustalonego autora. Historie pochodzenia krążące po blogach branżowych przeczą sobie nawzajem i nie podają źródeł. Najstarszy ślad, który da się sprawdzić, to zgłoszenie znaku towarowego „single source of truth” w amerykańskim urzędzie patentowym z września 2007 roku, złożone przez firmę Cerner Innovation. To nie dowód pierwszego użycia, tylko najstarszy dokument, który da się dziś obejrzeć.
Potem z tą nazwą stało się coś, co mówi o niej więcej niż każda definicja. Specyfikacja PAS 1192-2 z 2013 roku, pisana dla budownictwa, określała wspólne środowisko danych jako jedyne źródło informacji o projekcie. Norma ISO 19650-1 z 2018 roku zmieniła to sformułowanie na uzgodnione źródło informacji. Ze słowa „jedyne” norma zrezygnowała.
Jedno źródło prawdy jest więc miejscem, co do którego zespół się umówił, że sprawdza się tam najpierw. Wiarygodność zapisu bierze się z tej umowy i z jej utrzymywania, a nie z samego faktu, że coś tam leży. Nieaktualny zapis nie obala całego pomysłu, pokazuje tylko, że umowa o utrzymywanie przestała działać.
Szukasz drugi raz tego, co już raz znalazłeś
Jedna z niewielu liczb, które w tym temacie mają opisany sposób pomiaru, pochodzi z logów wyszukiwarki, nie z materiałów sprzedażowych. Zespół Teevan przejrzał rok takich logów: 114 użytkowników, ponad trzynaście tysięcy zapytań. Jedna trzecia zapytań okazała się dokładnym powtórzeniem wcześniejszego zapytania tej samej osoby (Teevan i in., SIGIR 2007). Co trzecie zapytanie jest więc powrotem po coś, co ta sama osoba już kiedyś wpisywała.
Wcześniejsza praca tego samego zespołu (CHI 2004) pokazuje, dlaczego tak się dzieje. Pytani o to, jak odnajdują informację, ludzie sięgają po słowa kluczowe w 39 procentach przypadków. Częściej odtwarzają drogę do źródła: przypominają sobie, kto to przysłał, w jakim folderze to leży, po którym spotkaniu to padło. Stąd bierze się siła, z jaką uderza odejście człowieka z firmy. Razem z nim znika mapa dojścia do informacji, choć sama informacja gdzieś leży.
Bergman i jego zespół (CHI 2006) opisali zjawisko, które nazwali fragmentacją projektu. Materiały do jednej sprawy rozjeżdżają się po komputerze, bo narzędzia są zbudowane wokół formatu pliku, a sprawa klienta ma wszystkie formaty naraz: maile w programie pocztowym, dokumenty na dysku, terminy w kalendarzu. Rozsypanie jest wbudowane w konstrukcję i sama dyscyplina osobista niewiele tu zmienia.
Raport, którego nikt nigdy nie widział
Szukając czegokolwiek na ten temat, trafiasz na statystyki. Że pracownicy tracą dwie i pół godziny dziennie na szukanie informacji, za czym stoi raport IDC. Że zła jakość danych kosztuje firmę 12,9 miliona dolarów rocznie, za czym stoi Gartner. Każda z tych liczb ma inną historię i różną wartość.
Najdalej zaszedł raport firmy Coopers & Lybrand, cytowany w branży obiegu dokumentów od ćwierć wieku. W 2010 roku John Mancini, ówczesny prezes AIIM, czyli stowarzyszenia, które te liczby rozpowszechniało, opublikował tekst pod tytułem Have I Perpetuated an ECM Urban Legend?. Przeszukał sieć, nie znalazł ani raportu, ani nawet jego tytułu, i wyznaczył nagrodę dla kogokolwiek, kto pokaże oryginał. Dwa lata później dopisał: nadal szukam.
Z pozostałymi bywa różnie. Raport IDC z 2001 roku o kosztach nieznalezionej informacji naprawdę istnieje, tylko sami autorzy piszą w nim, że przyjmują ogólne oszacowanie, a badanie sponsorował producent wyszukiwarki. Raport McKinseya z 2012 roku podaje dwadzieścia osiem godzin tygodniowo na maile, szukanie i współpracę razem wzięte, i jest to szacunek modelowy. Liczba Gartnera o koszcie złej jakości danych rzeczywiście pochodzi z Gartnera, tyle że dotyczy jakości danych, a nie korzyści z uporządkowania ustaleń. Pod jedno i drugie bywa podstawiana bez uprzedzenia.
Czego zatem nie wiadomo: nie istnieje recenzowane badanie, które wprowadziłoby wspólne miejsce na ustalenia w małej firmie usługowej i zmierzyło, co się przez to zmieniło. Literatura o zarządzaniu wiedzą w mniejszych firmach zajmuje się głównie firmami średnimi, a mikrofirmy są w niej niedoreprezentowane. Procent oszczędności, który ktoś Ci obiecuje, nie ma skąd pochodzić.
Dwa rodzaje ustaleń, które trzeba trzymać osobno
Tu wykłada się zwykle pierwsza próba. Firma zakłada jedno wielkie miejsce na wszystko i nikt nie wie, czy szuka w dobrym folderze. Ustalenia dzielą się bowiem na dwa rodzaje o różnym cyklu życia.
Ustalenia o sprawach dotyczą jednego klienta, jednego zlecenia, jednego problemu. Żyją tak długo jak sprawa, mają datę, autora i stan. Weź przykładową firmę remontową: klient dzwoni, że chce przesunąć termin i zmienić kolor futryn. To jest ustalenie o sprawie, a jego miejsce jest przy tej sprawie, bo w ogólnej notatce o kliencie za pół roku nikt go nie znajdzie. Gdy sprawy wiszą u Ciebie bez rozstrzygnięcia, przyczyna zwykle leży w niejasnej odpowiedzialności, nie w brakującym narzędziu.
Ustalenia o sposobie działania dotyczą całej firmy. Kto akceptuje rabat powyżej pewnej kwoty. Ile czekamy z odpowiedzią, zanim dzwonimy. Jak wygląda protokół odbioru w tej samej firmie remontowej. Te nie mają daty ważności, za to starzeją się niezauważenie, bo zmieniają się zwykle w rozmowie, a nie w dokumencie.
Trzymanie obu rodzajów razem bywa powodem, dla którego dwie osoby robią to samo zadanie i dowiadują się o tym na koniec dnia. Jedna czytała notatkę ze sprawy, druga ogólną zasadę, i obie miały rację.
Od czego zacząć, gdy nie chcesz kupować nowego narzędzia
Cerchione i Esposito przepytali sześćdziesiąt jeden mniejszych firm o to, jak zarządzają wiedzą (International Journal of Information Management, 2017). Wyszło im coś niewygodnego dla każdego, kto sprzedaje oprogramowanie: małe firmy sięgają po narzędzia, które już znają, częściej niż po te, które wypadają lepiej w porównaniach. Wdrożenie nowego systemu równocześnie z nowym nawykiem to dwie zmiany naraz, i zwykle przegrywa ta trudniejsza.
Pierwszy krok jest krótki i robi się go w tym, co już masz:
- Wypisz pięć pytań, które w ostatnim miesiącu padły w firmie więcej niż raz. Najłatwiej znaleźć je w czacie i w skrzynce.
- Przy każdym zaznacz, jakiego rodzaju jest to ustalenie: o sprawie czy o sposobie działania. Zwykle wychodzi, że jeden rodzaj przeważa i to on jest Twoim problemem.
- Wskaż po jednym miejscu dla każdego rodzaju. Dwa miejsca nie kłócą się z zasadą jednego źródła, dopóki granica między nimi jest jasna: sprawy tu, zasady tam. Przy sprawach wybierz narzędzie, w którym sprawy już żyją, choćby to była wspólna skrzynka. Przy zasadach takie, które każdy otworzy bez proszenia o dostęp.
- Umów się na jedno zdanie: gdy coś zostało ustalone gdzie indziej, do umówionego miejsca trafia sam wynik. Odesłanie do wątku zestarzeje się razem z narzędziem i z osobą, sam wynik zostaje.
- Powiedz, co ma pierwszeństwo przy rozbieżności. Jeśli dokument mówi co innego niż mail, wygrywa dokument. Bez tego zdania masz dwa źródła i żadnego.
Punkt piąty odróżnia porządek od dobrych chęci, a przy ustalaniu zasad łatwo go pominąć. Dopóki nikt nie powiedział, co wygrywa przy rozbieżności, każdy sięga po to źródło, które akurat potwierdza jego wersję.
Zostaje pytanie o to, co już się rozsypało, bo przepis wyżej ustawia wyłącznie przyszłe ustalenia. Nie przepisuj wszystkiego. Odtwórz wstecz same sprawy, które ktoś jeszcze otworzy: otwarte zlecenia, reklamacje w toku, klientów z umową na kolejny rok. Przy każdej wystarczy jedno zdanie o tym, co uzgodniono i kiedy, dopisane w nowym miejscu. Reszta niech leży tam, gdzie leży, i niech kosztuje tyle co dotąd, czyli te dwadzieścia minut, gdy ktoś zadzwoni. Ten sam przegląd przydaje się zresztą, gdy trzeba ustawić przekazywanie spraw na czas nieobecności.
Bywa, że wcześniej trzeba zobaczyć, którędy w ogóle chodzą u Ciebie sprawy. Wystarczy do tego jedna kartka i pięć symboli, godzina pracy i żadnego oprogramowania.
Dlaczego drugi miesiąc jest trudniejszy niż pierwszy
Wspólne miejsce zakłada się szybko. Pierwsze tygodnie idą gładko, bo wszystko jest nowe i wszyscy pamiętają. Drugi miesiąc jest trudniejszy, bo zapisywanie staje się zwykłym obowiązkiem, i o tej części poradniki milczą.
Bolisani i Scarso opisali małą firmę, która wprowadziła u siebie wewnętrzną wiki (Journal of Knowledge Management, 2016). Wszystko zależało od tego, czy właściciel sam z niej korzystał. Gdy szef pytał o coś na czacie zamiast sprawdzić w umówionym miejscu, reszta zespołu robiła to samo.
Starzenie się zapisanych rzeczy jest zmierzone. Zespół Haty przejrzał blisko dziesięć milionów odnośników w komentarzach do kodu i stwierdził, że około jednej dziesiątej z nich prowadzi donikąd (ICSE 2019). Wniosek „nieaktualne jest gorsze niż żadne” nie ma jednak pokrycia, a jedyne badanie, które zapytało o to wprost, dało wynik odwrotny: w ankiecie Lethbridge’a i współpracowników (IEEE Software, 2003) sześćdziesiąt osiem procent inżynierów zgodziło się, że dokumentacja jest zawsze nieaktualna, i równocześnie osiemdziesiąt jeden procent, że nieaktualna dokumentacja nadal bywa użyteczna. Nieaktualność ma przy tym różną wagę: w ankiecie wśród praktyków (Aghajani i in., ICSE 2020) nieaktualne odwołania uznało za istotny problem sześćdziesiąt cztery procent badanych, a nieaktualny zrzut ekranu dwadzieścia dziewięć.
Wszystkie trzy pomiary dotyczą dokumentacji technicznej, bo akurat ona bywa liczona. Przenosząc je na notatki o klientach, przenosisz kierunek zjawiska, nie jego wielkość.
Praktyczna konsekwencja jest mało efektowna. Krótka notatka przy sprawie, pisana od razu, jest warta więcej niż obszerna procedura pisana raz na rok. Ktoś musi też mieć pilnowanie aktualności wpisane w zakres obowiązków jako nazwane zadanie, bo to, co jest wspólne, w praktyce bywa niczyje.
Kiedy to się jeszcze nie opłaca
Trzy osoby w jednym pokoju mają już jedno źródło prawdy i jest nim rozmowa. Pytanie rzucone przez biurko kosztuje tyle co nic, a wpis do wspólnego dokumentu kilka minut. Przy takiej skali formalizowanie ustaleń jest kosztem, który ludzie wyczuwają natychmiast, i zapisywanie zamiera samo.
Moment, w którym rachunek się odwraca, rozpoznaje się po objawach, nie po liczbie osób. Cztery są wystarczająco jednoznaczne:
- sprawa wraca po miesiącach i nikt nie umie odtworzyć, co ustalono,
- ktoś odpowiada klientowi inaczej, niż kolega odpowiedział mu wczoraj,
- pytanie „kto to prowadzi” zadaje się częściej niż raz dziennie,
- urlop jednej osoby zatrzymuje trzy tematy.
Dwa z czterech wystarczą, żeby spróbować. Ile na tym zyskasz, nikt Ci uczciwie nie powie, z powodu opisanego wyżej, a samego szukania i tak nie zobaczysz w żadnym zestawieniu, bo rozproszenie informacji nie ma własnej pozycji w kosztach.
Są też rzeczy, których jedno źródło prawdy nie załatwi. Nie rozstrzygnie sporu, gdy dwie osoby mają sprzeczne zdanie, a jedynie pokaże, że je mają. Nie przyspieszy pracy nikogo z osobna, bo zapisywanie kosztuje kilka minut za każdym razem. Nie naprawi przepływu informacji tam, gdzie nikt nikomu nic nie przekazuje, a na to potrzebne są osobne uzgodnienia o tym, kto kogo i kiedy informuje.
Daje jedną rzecz i na nią można liczyć: pewność, gdzie sprawdzić. W marcowej sprawie z początku tego tekstu to różnica między dwudziestoma minutami a jednym zajrzeniem, i między odpowiedzią ostrożną a zwyczajną.