Paweł, serwisant, staje w czwartek o 8:40 z walizką narzędzi pod zamkniętą bramą klienta. O tym, że przegląd przesunięto na piątek, dwie osoby w jego firmie wiedziały już od poniedziałku. Klient zadzwonił w poniedziałek rano do biura, bo w czwartek w zakładzie nikogo nie będzie. Kasia, która odebrała telefon, powiedziała o tym jeszcze tego samego dnia Markowi, bo to on prowadzi kalendarz wyjazdów. Marek zanotował na karteczce, że ma przestawić wyjazd i uprzedzić Pawła, a następnego dnia karteczka przepadła pod dwiema wycenami. W środę wieczorem Paweł zajrzał do kalendarza i zobaczył w nim czwartek.
Nikt tu niczego nie zlekceważył. Informacja w ośmioosobowej firmie zatrzymała się, zanim doszła do trzeciej osoby, tej, która miała z nią coś zrobić. Tak wygląda kłopot z komunikacją wewnętrzną w małej firmie w najprostszej postaci: ustalenie idzie od ucha do ucha i gdzieś po drodze staje. Dalej jest o tym, gdzie konkretnie staje i jakie trzy reguły sprawiają, że przepływ informacji w firmie zależy dużo mniej od tego, czy ktoś akurat pamięta, i nie wymaga koordynatora na etacie.
Dlaczego w ośmiu osobach „wszyscy wiedzą” przestaje wystarczać
W firmie trzyosobowej zwykle wszystko, co ważne, słychać przy jednym biurku. Są trzy pary ludzi, którzy mogą sobie coś przekazać, i każdą z nich widać gołym okiem. Frederick Brooks policzył w 1975 roku, w książce „The Mythical Man-Month”, jak to rośnie: jeśli każdy musi się uzgadniać z każdym, liczba par wynosi n(n-1)/2. Przy pięciu osobach to dziesięć par, przy ośmiu dwadzieścia osiem, przy dwunastu sześćdziesiąt sześć. Brooks pisał o zespołach programistów, ale sama arytmetyka nie zależy od branży. W prawdziwej firmie nie każda para ma sobie coś do przekazania, tyle że z góry nie wiadomo, która będzie miała, i to wystarcza, żeby rachunek się liczył.
Każda kolejna osoba dokłada tyle nowych dróg, ile osób już w firmie pracuje, a nikt nie dostaje w zamian dodatkowej godziny na pilnowanie, czy informacja tymi drogami przeszła. Przy trzech osobach właściciel trzyma w głowie wszystkie drogi naraz. Przy ośmiu już nie, choć nadal ma wrażenie, że wszyscy wiedzą, bo biuro jest to samo i większość ludzi mija się w nim codziennie.
Skąd się bierze to wrażenie, podpowiadają pomiary Thomasa Allena, opisane w książce „Managing the Flow of Technology”, wydanej przez MIT Press w 1977 roku. Allen sprawdzał w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych, jak często inżynierowie w organizacjach badawczo-rozwojowych rozmawiają o pracy w zależności od tego, jak daleko od siebie siedzą. Rozmów ubywało gwałtownie wraz z odległością. Mała firma usługowa to inny świat niż laboratorium, ale mechanizm łatwo rozpoznać: informacja trafia do tych, którzy są w pobliżu, kiedy się o niej mówi. Kasia i Marek siedzą w sąsiednich pokojach. Paweł jest w trasie.
Trzy sytuacje, w których ustalenie ginie po drodze
Ustalenie w małym zespole najłatwiej staje w trzech sytuacjach, a scena z czwartku to pierwsza z nich.
Pierwsza: informację przyjmuje ktoś, kto jej nie wykona. Klient dzwoni tam, gdzie ktoś odbierze, zwykle do biura. Kasia wie o zmianie terminu, ale do klienta jedzie Paweł, więc dla niej sprawa jest załatwiona w chwili, gdy przekazała ją Markowi. Każde przekazanie to kolejna okazja, żeby informacja stanęła, a tutaj miały być dwa: od Kasi do Marka i od Marka do Pawła. Jak to wygląda od strony klienta, który dzwoni drugi raz z tym samym, opisuje tekst o obsłudze klienta i przepływie informacji.
Druga: informację przekazuje się przy okazji. Przy kawie, w drzwiach, na końcu rozmowy o czymś innym. Dociera wtedy do tego, kto akurat stoi obok, i zwykle na nim się kończy. Serwisanci, handlowcy i osoby na urlopie w tym momencie obok nie stoją. Co zrobić przed wyjazdem, żeby zostawione sprawy nie stanęły, podpowiada tekst o przekazaniu zadań na czas urlopu.
Trzecia: wiadomość jest zła. Opóźnienie dostawy, reklamacja, klient niezadowolony z wyceny. Sidney Rosen i Abraham Tesser opisali w 1970 roku, w czasopiśmie „Sociometry”, zjawisko, które nazwali efektem MUM: ludzie niechętnie przekazują innym wiadomości niepożądane, rzadziej niż dobre. Rzadko ktoś ukrywa reklamację celowo. Łatwiej ją odłożyć do jutra niż zaczepić kolegę w połowie pracy i zepsuć mu dzień. W efekcie najpilniejsze wiadomości często docierają najpóźniej.
Kto przyjmuje, ten zapisuje
Pierwsza reguła odpowiada na pierwszą sytuację i jest najtańsza: osoba, która przyjmuje od klienta zmianę albo podejmuje decyzję, zapisuje ją zaraz po rozmowie, zanim zajmie się czymś innym, i to tam, gdzie zajrzy osoba, która ją wykona. Jeśli sprawę trzeba komuś jeszcze przekazać, robi to dopiero po zapisie. W scenie z czwartku Kasia dopisałaby prośbę klienta przy samym czwartkowym wyjeździe Pawła, widoczną od razu dla Marka i dla Pawła, a karteczka Marka nie byłaby potrzebna. Nowy termin nadal ustala ten, kto układa kalendarz, bo tylko on widzi, czy Paweł ma wolny piątek. Zapis sprawia jednak, że o prośbie klienta wie już każdy, kogo ona dotyczy.
Słowo „tam” jest w tej regule ważniejsze od słowa „zapisuje”. Jeśli Paweł sprawdza kalendarz wyjazdów, zmiana terminu ma trafić do kalendarza wyjazdów, a nie do maila, na karteczkę ani do wiadomości do Marka. Regułę dobierasz więc od końca: najpierw ustal, co otwiera osoba wykonująca, zanim zacznie pracę, dopiero potem, gdzie pisze osoba przyjmująca. Serwisant w terenie musi ten kalendarz mieć w telefonie, inaczej zobaczy zmianę dopiero po powrocie do biura. Wystarczy wspólny kalendarz, którego już używacie, byle otwierał się na telefonie.
Reguła ma dwa warunki, bez których nie ruszy. Pierwszy: osoba przyjmująca ma prawo wpisu. Jeśli kalendarz wyjazdów edytuje tylko Marek, Kasia musi dostać do niego dostęp, choćby tylko do dopisywania uwag przy wyjazdach, bez przestawiania terminów. Drugi: gdy klient dzwoni prosto do serwisanta, przyjmującym jest serwisant i wpisuje zmianę sam, zanim ruszy do następnego klienta.
W ośmioosobowej firmie wystarczą zwykle dwa miejsca: jedno na sprawy klientów, na przykład kalendarz wyjazdów albo arkusz zleceń, i jedno na ustalenia wewnętrzne. Jak sprawić, żeby każdy wiedział, gdzie leży aktualna wersja, i nie musiał dopytywać, rozkłada tekst o jednym źródle prawdy w firmie. Zapis ma odpowiadać na trzy pytania: co się zmieniło, na kiedy i kogo to dotyczy. Wystarczy jedno zdanie przy samym zleceniu, w rodzaju „klient przesunął przegląd z czwartku na piątek, dotyczy Pawła”.
Zanim reguła zacznie działać, w firmie leżą już sprawy przyjęte, a nigdzie niezapisane. Na początek wystarczą zlecenia na najbliższe dwa tygodnie: przy każdym zapytaj osobę, która je wykona, czy zna ten sam termin i ten sam zakres co osoba, która je przyjęła. Gdzie odpowiedzi się rozjeżdżają, ustalcie wersję obowiązującą i wpiszcie ją tam, gdzie zagląda osoba wykonująca. Zlecenia z późniejszymi terminami sprawdzaj tak samo na cotygodniowym przeglądzie, opisanym niżej, zanim przyjdzie ich tydzień. Sprawy już zamknięte mogą zostać tam, gdzie leżą.
Co mówi się od razu, a co może poczekać
Druga reguła dotyczy drugiej i trzeciej sytuacji, czyli przekazywania przy okazji i złych wiadomości. Zapis w kalendarzu nie pomoże, jeśli Paweł jest już w drodze, a do kalendarza zajrzy dopiero wieczorem.
Kryterium to jedno pytanie: czy ktoś zrobi coś inaczej, zanim zobaczy zapis? Jeśli tak, informacja idzie od razu, telefonem albo wiadomością, prosto do tej osoby, bez pośrednika, a niezależnie od tego trafia też do zapisu. Jeśli nie, wystarczy zapis i przegląd raz w tygodniu.
Przepuść przez to scenę z czwartku. Kasia przyjęła zmianę terminu w poniedziałek rano, a Paweł sprawdza kalendarz w środę wieczorem, przed wyjazdem. Gdyby od razu dopisała ją przy wyjeździe, Paweł zobaczyłby ją na czas i telefon nie byłby potrzebny. Gdyby klient zadzwonił w czwartek o 8:00, kiedy Paweł już jedzie, sam zapis by nie wystarczył i Kasia powinna zadzwonić do niego od razu.
Złe wiadomości dostają osobny dopisek, bo to je, jak pokazali Rosen i Tesser, przekazuje się niechętnie: o reklamacji, opóźnieniu i niezadowolonym kliencie mówi się tego samego dnia osobie, która za sprawę odpowiada, nawet jeśli nic się jeszcze nie pali. Zasadę ogłasza się raz na przeglądzie i przypomina za każdym razem, gdy arkusz opisany niżej pokaże złą wiadomość, która dotarła za późno. Bez niej łatwo każdemu z osobna uznać, że do jutra nic się nie stanie. Gdy nie wiadomo, kto za sprawę odpowiada, to już jest osobny problem, opisany w tekście o sprawach, które wiszą, bo nie wiadomo, czyje są.
Piętnaście minut w tygodniu i pułapka raportu dla szefa
Trzecia reguła to krótki przegląd raz w tygodniu, o stałej porze, kiedy wszyscy mogą rozmawiać, na przykład w poniedziałek przed wyjazdem w trasę. Trafiają na niego sprawy, z którymi nie trzeba było dzwonić od razu. Tu łatwo zrobić z dobrego pomysłu coś, czego zespół zacznie unikać.
Stray, Sjøberg i Dybå przyglądali się codziennym krótkim spotkaniom w dwunastu zespołach programistów z trzech firm, przeprowadzili sześćdziesiąt wywiadów i obserwowali siedemdziesiąt dziewięć spotkań (badanie z 2016 roku). Spotkanie pomagało, gdy ludzie wymieniali się informacjami i razem rozwiązywali problemy. Szkodziło, gdy zamieniało się w spotkanie statusowe, czyli raport składany kierownikowi, gdy odbywało się za często i gdy trwało za długo. Badano codzienne spotkania programistów, a tu chodzi o przegląd raz w tygodniu w firmie serwisowej, więc bierzemy z badania tylko dwie przestrogi: raport dla szefa i przeciąganie.
Stąd format: każdy mówi dwie rzeczy, co zmienia się u niego w tym tygodniu i na co czeka od kogoś innego. Relacja z zeszłego tygodnia odpada, bo to jest właśnie raport. Osoby, które nie mogą być na miejscu, dołączają przez telefon, byle nie w trakcie jazdy. Właściciel mówi swoje dwie rzeczy tak samo jak pozostali. Na koniec wszyscy oglądają arkusz „nie wiedziałem”, opisany niżej. To wspólne oglądanie arkusza pilnuje reguł, więc koordynator nie jest potrzebny, a prowadzić przegląd może każdy po kolei. Kwadrans to propozycja. Jeśli przegląd regularnie trwa dłużej, któraś sprawa powinna była iść od razu albo wystarczy o niej porozmawiać we dwoje, poza przeglądem.
Jak poznać, że przepływ informacji się poprawił
Szacunki kosztu złej komunikacji istnieją, ale dla dużych firm. McKinsey Global Institute szacował w 2012 roku, że wysoko wykwalifikowany pracownik umysłowy spędza prawie 20 procent tygodnia na szukaniu informacji albo kolegów z pracy, i to dotyczy dużych firm z czterech branż, nie ośmioosobowej ekipy. Ile to kosztuje w ośmioosobowej ekipie, nikt nie policzył, ale da się przynajmniej policzyć, ile razy informacja nie dotarła.
Miara jest prosta: zapisuj każde „nie wiedziałem”. Zacznij tydzień przed wprowadzeniem reguł, żeby mieć punkt wyjścia, i prowadź arkusz jeszcze przez cztery tygodnie po nich. Każdy, kto dowiaduje się za późno o czymś, co ktoś w firmie już wiedział, dopisuje jedną linię do wspólnego arkusza, który każdy ma w telefonie. Linię dopisuje też ten, kto usłyszy od klienta, że ten mówił już o tym komuś innemu. Arkusz ma sześć kolumn:
- data,
- co to było,
- kto wiedział,
- kto nie wiedział, a powinien,
- którędy informacja miała przejść,
- czy ktoś ją zapisał, a jeśli tak, to gdzie.
Paweł pod zamkniętą bramą to jedna taka linia: czwartek, zmiana terminu przeglądu, wiedzieli Kasia i Marek, nie wiedział Paweł, miała przejść przez Marka, zapisana tylko na karteczce, której nikt poza Markiem nie widział.
Po tych czterech tygodniach przypisz każdą linię do jednej z trzech sytuacji z początku tekstu. Gdy linia pasuje do dwóch, przypisz ją do tej, w której informacja stanęła najwcześniej. Linia Pawła trafia do pierwszej, bo według nowej reguły informacja stanęła już przy Kasi: przyjęła zmianę, której nie wykonuje, i nie zapisała jej tam, gdzie zagląda Paweł. Kasi nie ma tu czego zarzucić, bo zrobiła to, co wtedy było przyjęte; arkusz wskazuje miejsce na drodze informacji, nie winnego. Z tego wynika decyzja:
- jeśli najwięcej jest informacji przyjętych przez kogoś, kto ich nie wykonuje, spójrz na ostatnią kolumnę. Gdy zapisu nie było tam, gdzie zagląda osoba wykonująca (karteczka Marka się nie liczy), reguła jeszcze nie weszła w nawyk: powtórz ją osobom, które odbierają telefony, albo daj im prawo wpisu. Gdy zapis był we właściwym miejscu, a osoba wykonująca go nie zobaczyła, miejsce jest złe i trzeba ustalić, co ta osoba naprawdę otwiera, zanim zacznie pracę,
- jeśli najwięcej jest informacji przekazanych przy okazji, czyli ustnie komuś, kto akurat był obok, zawodzi pytanie o to, czy ktoś zrobi coś inaczej: omówcie na przeglądzie dwa albo trzy takie przypadki i ustalcie, które powinny były iść telefonem prosto do osoby wykonującej,
- jeśli często wracają złe wiadomości, które dotarły po dniu albo dwóch, zasada tego samego dnia nie została przyjęta i trzeba ją powtórzyć wprost.
Linii nie musi ubyć do zera, żeby uznać zmianę za udaną. Policz je osobno dla każdego tygodnia: wystarczy, że w czwartym tygodniu po wprowadzeniu reguł jest ich mniej niż w tygodniu sprzed nich i że przestają się powtarzać te same drogi. Jeśli jest ich tyle samo albo więcej, wróć do listy wyżej i zacznij od sytuacji, do której trafiło najwięcej linii.
Dlaczego nie zaczynać od nowego narzędzia
Kusi, żeby komunikację wewnętrzną w firmie naprawić nowym komunikatorem albo intranetem. W ośmiu osobach łatwo skończyć wtedy z jednym kanałem więcej. Jeśli kalendarz, poczta i komunikator już są, czwarte narzędzie bez reguły „kto przyjmuje, ten zapisuje” stanie się czwartym miejscem, w którym zmiana terminu może leżeć w innej wersji. Osobne pytanie, czy trzymać wspólną skrzynkę, czy maile imienne, rozstrzyga tekst o wspólnej skrzynce i mailach imiennych. Nowe narzędzie ma sens wtedy, gdy arkusz z „nie wiedziałem” pokaże linie, w których zapis powstał, a osoba wykonująca i tak go nie zobaczyła, bo żadne z obecnych miejsc nie jest tym, które otwiera przed pracą.
Z tymi regułami ta sama historia kończy się w piątek o 8:40 w zakładzie klienta. W poniedziałek, zaraz po rozmowie, Kasia dopisała prośbę klienta przy czwartkowym wyjeździe, Marek przestawił go na piątek, kiedy tylko zobaczył uwagę, a Paweł w środę wieczorem miał w kalendarzu właściwy dzień. Karteczka Marka w ogóle nie powstała, bo nie było już czego zapamiętywać.