Pięć japońskich słów na S krąży po polskich stronach o organizacji pracy od kilkunastu lat i prawie zawsze w tym samym układzie: definicja, pięć kroków, lista korzyści, zaproszenie na szkolenie. Sześć najwyżej stojących tekstów na tę frazę trzyma się tego schematu łącznie z kolejnością sekcji, i żaden nie mówi, kiedy metoda nie działa, choć sama wyszukiwarka podpowiada zapytanie „metoda 5s wady i zalety”.
Po polsku te pięć słów znaczy: seiri, oddziel potrzebne od niepotrzebnego; seiton, wyznacz miejsce każdej rzeczy; seiso, sprzątaj tak, żeby przy okazji sprawdzać stan; seiketsu, zapisz, jak ma być; shitsuke, pilnuj, żeby tak zostało. Metoda wyrosła z produkcji, z rodziny praktyk nazywanych lean, czyli szczupłym zarządzaniem, i stamtąd trafiła do biur. Reszta tego artykułu jest o tym, co z niej po sprawdzeniu źródeł zostaje i jak przełożyć ją na biuro, w którym nic nie wyjeżdża z hali.
Nazwa 5S nie pochodzi z Toyoty
Zdanie „5S wywodzi się z Toyoty” pada w większości tekstów o metodzie i jest prawdziwe tylko w połowie. Art Smalley, który pracował w japońskich zakładach firmy i sięgnął do oryginalnych materiałów, opisuje, że praktykowano tam cztery S: seiri, seiton, seiso i seiketsu. Piąte, shitsuke, dołożono dopiero przy formalizowaniu metody dla odbiorcy zewnętrznego. Rozróżnienie odnotowuje Lean Lexicon wydawany przez Lean Enterprise Institute.
Ciekawsze od samego faktu jest to, po co to piąte S dołożono. Shitsuke jako jedyne z pięciu nazywa wprost postawę, nie czynność; zapisuje się je znakiem 躾, złożonym ze znaków „ciało” i „piękno”, i bliżej mu do wychowania niż do egzekwowania. U Toyoty, jak opisuje to Smalley, utrzymania standardu pilnował codzienny przegląd lidera zespołu, więc osobny krok pod nazwą „samodyscyplina” nie był potrzebny. Firmy spoza tamtej kultury pracy nie miały takiego mechanizmu i trzeba go było nazwać. To jest wskazówka, do której wrócimy przy wdrożeniu.
Metodę w dzisiejszej postaci spisali japońscy konsultanci już poza Toyotą: Takashi Osada w książce „The 5S’s: Five Keys to a Total Quality Environment” (Asian Productivity Organization, wydanie angielskie 1991) i Hiroyuki Hirano w „5 Pillars of the Visual Workplace” (Productivity Press, 1995). Krążący po sieci pogląd, że metodę stworzył Sakichi Toyoda, nie ma znanego źródła pierwotnego.
Ile razy ktoś to w ogóle policzył
Badanie z grupą porównawczą, rzecz w tej literaturze rzadka, nie dotyczy ani biura, ani małej firmy. Zespół Sayaki Kanamori wdrożył 5S w placówkach ochrony zdrowia w Senegalu i zapytał o zadowolenie pacjentów oraz osób im towarzyszących: cztery placówki objęte wdrożeniem, trzy porównawcze, prawie dwa tysiące ankietowanych (Global Health Action 2016, tom 9, artykuł 32852). Zadowolenie wzrosło o 0,19 punktu na skali od jednego do pięciu. Rachunek prawdopodobieństwa wyklucza, żeby to był przypadek, i ten wzrost jest mały.
Przegląd systematyczny z 2024 roku, czyli praca, która przeszukuje bazy publikacji według z góry ustalonych kryteriów, znalazł w całej literaturze o 5S w ochronie zdrowia sześć badań spełniających te kryteria (Cureus 16(7): e64634). W innym miejscu tej samej pracy pada siedem, co jest niechlujstwem, ale nie zmienia rzędu wielkości. Autorzy przeglądu, sami metodzie przychylni, wypisują ograniczenia bez owijania: w większości prac nie było grupy porównawczej, prace z wynikiem zerowym mogły nigdy nie zostać opublikowane, nie ma danych o kosztach ani o tym, czy po roku cokolwiek z wdrożenia zostaje.
Dla produkcji jest przynajmniej jedno badanie na dużej próbie: dwieście trzy zakłady w Hiszpanii (Bayo-Moriones i in., International Journal of Quality & Reliability Management 2010, 27(2), 217–230). Dla małej firmy usługowej nie ma ich wcale. To nie znaczy, że metoda tam nie działa. Znaczy, że nikt tego nie zmierzył, więc każdy, kto podaje procent, podaje go z sufitu.
Skąd się wzięły liczby o godzinach traconych na szukanie
Prawie każdy tekst o porządku w biurze otwiera się liczbą. Że pracownik traci dwie i pół godziny dziennie na szukanie informacji. Że firma traci sześć tygodni w roku. Że siedem i pół procent dokumentów ginie bezpowrotnie, a odtworzenie jednego kosztuje dwieście dwadzieścia dolarów. Zanim przejdziemy do praktyki, prześledźmy jedną z nich do końca.
Liczby o siedmiu i pół procenta przypisuje się badaniu firmy Coopers & Lybrand z 1998 roku. W 2010 roku John Mancini, ówczesny prezes AIIM, czyli branżowego stowarzyszenia zajmującego się zarządzaniem dokumentami, postanowił dotrzeć do oryginału. Przeszukał archiwa własnej organizacji i nie znalazł nie tylko raportu, ale nawet jego tytułu. Jedenaście lat później, zapytany o to samo przez Erika Deckersa, odpowiedział jednym zdaniem: nikt nigdy nie przedstawił oryginalnego raportu.
Z pozostałymi jest podobnie. Dwie i pół godziny dziennie pochodzi z opracowania IDC z 2001 roku, w którym autorzy sami opisują tę wartość jako ogólne oszacowanie oparte na powszechności intranetów, czyli własny szacunek ekspercki, nie pomiar. Raport tej samej firmy z 2005 roku przyznaje w przypisie, że deklarowane przez badanych czasy po zsumowaniu przekraczały ich czas pracy. Liczby półtorej godziny dziennie, którą polskie teksty przypisują McKinseyowi, w raporcie McKinseya nie ma.
Jedyne badanie z opisaną próbą, do którego udało się dotrzeć, sfinansowała firma Brother, a przeprowadził je instytut GfK Roper w kwietniu 2010 na około ośmiuset pracownikach biurowych w Stanach. Wyszło z niego siedemdziesiąt sześć godzin rocznie, czyli mniej więcej dwa tygodnie, przeliczone z odpowiedzi ankietowych. Zestaw to z dwiema i pół godziny dziennie, które dają grubo ponad pięćset godzin w roku. Te liczby różnią się siedmiokrotnie i krążą po tych samych stronach, obok siebie, jako fakty.
Twardy pomiar tego samego zjawiska udało się znaleźć jeden. W fabryce zaworów w Republice Południowej Afryki zmierzono średni czas jednego szukania narzędzia przed wdrożeniem 5S i po nim: gwintowniki 19,64 minuty przed, 1,80 po; płytki skrawające 26,45 przed, 0,90 po (MATEC Web of Conferences 2021, tom 346). To jeden zakład, po pięć pomiarów na każde z badanych narzędzi. Dowód na to, że w konkretnej hali dało się skrócić szukanie. Nie dowód na żaden procent produktywności w Twojej firmie.
Pięć S w biurze, w którym nic nie wyjeżdża z hali
Skoro jedyne porządne badanie pokazuje mały efekt, a dla firm takich jak Twoja nie ma żadnego, po co w ogóle to robić. Po to, żeby wiedzieć, gdzie co jest. To jest korzyść pewna i nie wymaga niczyjego badania; wszystko ponad nią jest obietnicą, której nikt nie ma prawa Ci składać.
Seiri, czyli oddzielenie potrzebnego od niepotrzebnego. W hali to znaczy wynieść ze stanowiska wszystko, czego nie używa się w bieżącej pracy. W biurze przedmiotem selekcji są przede wszystkim miejsca, w których trzymacie sprawy: skrzynki, komunikatory, arkusze, kartki na monitorze, notatki w telefonie. Wypisz je z nazwy. Ta lista bywa dłuższa, niż się wydaje przed wypisaniem, i sama jest już wynikiem kroku.
Seiton, czyli miejsce dla każdej rzeczy. Tu kryterium jest jedno: człowiek, który wrócił z tygodniowego urlopu, ma wiedzieć, gdzie szukać, bez pytania kogokolwiek. Dla dokumentu oznacza to jedną lokalizację zamiast kopii w trzech, o czym osobno przy jednym źródle prawdy w firmie. Dla sprawy klienta oznacza jedno miejsce, w którym widać, kto ją prowadzi i na czym stanęła, a to już jest pytanie o organizację pracy zespołu.
Seiso, czyli sprzątanie, które jest przeglądem. To słowo rozumie się zwykle opacznie. W oryginale nie chodzi o czystość dla czystości, tylko o to, że przy sprzątaniu maszyny widać wyciek, którego nie widać, kiedy maszyna stoi w brudzie. Biurowym odpowiednikiem jest cotygodniowe przejście po sprawach, które nie ruszyły się od tygodnia. Chodzi o zobaczenie, w którym punkcie stanęły. Po kilku takich przeglądach zwykle widać, że stają w tym samym miejscu, i wtedy masz namierzone wąskie gardło.
Seiketsu, czyli standard. Trzy pierwsze kroki robi się raz, a jeśli nikt nie zapisał, jak ma być, to biuro po jakimś czasie wygląda jak przed nimi. Standard w biurze to dwie, trzy linijki na temat: gdzie ląduje nowa sprawa, jak się ją nazywa, kiedy uznaje się ją za zamkniętą. Jeżeli spisanie zasady zajmuje stronę, to znaczy, że opisujesz wyjątki, a zasady jeszcze nie masz.
Shitsuke, czyli to, co robi lider. Skoro piąte S powstało dlatego, że poza Toyotą nie było codziennego przeglądu, uczciwym tłumaczeniem tego kroku jest: ktoś musi regularnie patrzeć, czy standard jeszcze obowiązuje, i reagować, kiedy przestał. Bez nazwiska przy tym zadaniu piąte S jest wydrukiem na ścianie, którego po miesiącu nikt nie czyta.
Gdzie metoda z hali rozjeżdża się z pracą na informacji
Drugie S brzmi „miejsce dla każdej rzeczy”, a rzecz w hali ma tę wygodną właściwość, że jest jedna. Klucz płaski leży albo na obrysowanej tablicy narzędziowej, na której widać brak, albo go nie ma. Plik da się skopiować w sekundę i od tej sekundy istnieje w dwóch miejscach, oba wyglądają na aktualne, a różnią się akapitem.
W biurze seiton zaczyna się więc od rozstrzygnięcia, która kopia jest tą jedną, i to jest praca na tygodnie, nie na popołudnie. Lepiej wziąć jeden rodzaj dokumentów, ten, o który ludzie pytają najczęściej, i rozstrzygnąć go do końca, niż zacząć wszystkie naraz. Seiri różni się od halowego z innego powodu: wyrzuconą rzecz można odkupić, skasowanej informacji zwykle nie da się odtworzyć, więc w biurze selekcja kończy się częściej archiwum niż koszem.
Jest jeszcze trzecia różnica i ona przesądza, od czego zacząć. W hali widać na oczy, gdzie leży bałagan. Przepływ pracy biurowej jest niewidoczny, dopóki ktoś go nie narysuje, i dlatego mapowanie procesu na jednej kartce daje zwykle więcej niż pierwsza runda porządkowania. Jeśli chaos jest na tyle duży, że nie wiadomo, który proces rysować, zaczyna się od porządkowania firmy od najprostszego końca.
Dlaczego sobotnie sprzątanie nie przeżywa dwóch miesięcy
Smalley tłumaczy popularność 5S na Zachodzie tym, że jako jedna z niewielu praktyk z Toyoty daje zdjęcia przed i po, a na starcie nie wymaga ruszania sposobu pracy. I tu jest sedno: na starcie nie wymaga, a w drugim miesiącu owszem. Wielkie sprzątanie zmienia stan biurka i nic poza tym. Po dwóch tygodniach wraca pierwsza sprawa, którą ktoś przyniósł inną drogą niż ustalona, po czterech wraca reszta, a ponieważ nikt nie zmienił sposobu, w jaki sprawy przychodzą, nie ma czego bronić.
Drugie zakończenie, które opisuje Smalley, to karta audytowa z punktacją, rozbudowana tak, że ludzie po jakimś czasie wypełniają ją z pamięci, a nie z obserwacji. Standard obowiązuje wtedy już tylko formalnie, i nikt się tego nie dowie, bo wskaźnik jest zielony.
Ile takich wdrożeń upada, nikt nie wie. Krążąca liczba siedemdziesięciu procent porażek przy zmianach w firmach została prześwietlona w recenzowanym czasopiśmie (Journal of Change Management 2011, 11(4), 451–464) i okazała się oszacowaniem bez dowodów, wziętym z książki o zupełnie innej metodzie. Przegląd z 2024 roku, o którym wyżej, wprost pisze, że badań nad trwałością 5S brakuje. Skoro tak, nie ma sensu planować dużego wdrożenia. Sensowniej wziąć jeden obszar, przejść przez pięć kroków w trzy tygodnie i sprawdzić po kwartale, czy standard jeszcze stoi, dokładnie tak, jak w cyklu PDCA, tylko zastosowanym do samego wdrożenia.
Od czego zacząć w tym tygodniu
Pierwszy punkt robisz sam i mieści się w kwadransie. Przy trzecim potrzebna jest jedna rozmowa z zespołem.
- Wypisz z nazwy wszystkie miejsca, w których w Twojej firmie ląduje nowa sprawa od klienta. Skrzynki, komunikatory, telefon, formularz, kartka.
- Przy każdym dopisz, kto do niego zagląda i jak często. Miejsca, przy których nie umiesz wpisać nazwiska, są pierwsze do zamknięcia.
- Wybierz jedno miejsce docelowe i ustal z zespołem datę, od której nowe sprawy trafiają już tylko tam, na stałe. Stare zostawiasz, gdzie są; przenoszenie historii na tym etapie potrafi pogrzebać całe wdrożenie.
- Zapisz trzy linijki standardu: gdzie ląduje, kto odbiera, kiedy jest zamknięta. Powieś tam, gdzie ludzie pracują.
- Wpisz sobie w kalendarz jeden przegląd tygodniowo, piętnaście minut, na sprawy bez ruchu. Po kilku przeglądach będziesz wiedział, czy problemem był porządek, czy coś zupełnie innego.
Przy skrzynce, która przez lata pełniła funkcję listy zadań, czeka Cię przy okazji osobna praca, opisana przy porządkowaniu skrzynki mailowej.
Pięć japońskich słów nie obiecuje Ci procentów, bo nikt ich dla firmy takiej jak Twoja nie policzył. Obiecuje coś węższego i sprawdzalnego: że po kilku tygodniach będziesz wiedział, gdzie Twoje sprawy stoją, i że to Ty ustalisz, gdzie mają stać.