Kasia składa wypowiedzenie po ośmiu latach. Zostaje jeszcze miesiąc i przez ten czas wszystko jakoś się kręci: sprawy idą swoim trybem, klienci są obsłużeni, zastępstwo ustalone na papierze.
Przez te tygodnie nikt nie zapyta jej o rzeczy, których nie ma w żadnym systemie. O dwunastu trudnych klientów, których nauczyła się prowadzić. O podwykonawcę, którego omija szerokim łukiem, choć nikt poza nią nie wie dlaczego. O ustalenia z dostawcami, zapadłe przez telefon i nieprzeniesione do żadnej umowy.
Kiedy Kasia wyjdzie, w zestawieniu kosztów zmieni się jedna pozycja: jej pensja. Zmaleje. Wszystko, co zabrała ze sobą, nie ma swojej rubryki i nie pokaże się w żadnym zestawieniu.
To, czego w tej firmie zabrakło, nazywa się offboarding, czyli po polsku uporządkowane rozstanie z pracownikiem. W poradnikach dla działów kadr znaczy to rozliczenie sprzętu, odebranie dostępów i rozmowę na pożegnanie. W firmie, która obsługuje klientów, znaczy jeszcze coś: przeniesienie spraw i wiedzy o nich na kogoś, kto zostaje.
Dlaczego nikt tego nie spisał
Rzadko z lenistwa. Część wiedzy, która trzyma firmę w ruchu, nie ma formy, w której dałoby się ją komuś podać. Reszta taką formę mieć mogła i jej nie dostała.
Filozof Michael Polanyi nazwał pierwszą z tych części wiedzą niejawną i streścił w pięciu słowach: wiemy więcej, niż umiemy powiedzieć. Umiesz jeździć na rowerze, ale gdyby trzeba było wytłumaczyć to komuś przez telefon tak, żeby wsiadł i pojechał, skończyłoby się na radzie, żeby po prostu spróbował.
Pracownik po latach wie, że do pana Nowaka dzwoni się po dziesiątej, że dostawca X spóźnia się zawsze, więc zamawia się z tygodniem zapasu, i że ten jeden klient przyjmie reklamację wyłącznie od osoby, która obsługiwała go poprzednio. Mało kto to zapisuje, bo mało kto uważa to za wiedzę. To jest po prostu „tak się robi”.
Takiej wiedzy nie widać także dlatego, że rzadko wygląda na osiągnięcie. Nikt nie chwali się na zebraniu, że wie, o której dzwonić do pana Nowaka. To drobiazg, który sprawia, że rozmowa idzie gładko, i który zauważa się dopiero wtedy, gdy przestaje działać. Wcześniej wszystko chodzi i właśnie to usypia.
Gdzie kończą się procedury z poradników
Procedury offboardingu obejmują zwykle sprzęt, dostępy, dokumenty i rozliczenie urlopu. Wszystko to da się odhaczyć w jeden dzień i po wszystkim firma ma komplet podpisów oraz zero pojęcia, jak prowadzić trudnych klientów.
Firma, która trzyma kluczową wiedzę w głowach kilku osób, ma granicę, powyżej której nie urośnie, i zwykle nie wie, gdzie ta granica leży. Procesu, który istnieje jako czyjaś intuicja, nie da się skalować. Skalowanie wymaga, żeby dało się go komuś pokazać i powtórzyć. Dopóki wiedza siedzi w jednej głowie, nowy pracownik odtwarza ją próbami i błędami, a próby i błędy odbywają się na klientach.
Na krótszą metę rachunek jest przyziemny. Nowy pracownik uczy się na klientach, którzy już raz wyjaśniali swoją sytuację i teraz robią to od nowa. Dla części z nich będzie to irytujące, a takie rzeczy klienci pamiętają.
Co dokładnie idzie nie tak
Wiedza rzadko znika z jednego powodu, a każda przyczyna osobno wygląda niegroźnie.
- Ustalenia z klientem zapadają w rozmowie i zostają w pamięci pracownika, bo nie wyglądają na coś, co trzeba gdzieś zapisać.
- Wiedza o kliencie siedzi przy osobie, nie przy sprawie, więc wychodzi razem z człowiekiem.
- Rozmowa przy odejściu kończy się na formalnościach kadrowych i nikt nie pyta, czego jeszcze nikt inny nie wie.
- Szefowie widzą, że firma wisi na jednej osobie, ale rozwiązanie tego przegrywa z rzeczami, które palą się dzisiaj.
Ostatni punkt bywa niesprawiedliwie opisywany jako zaniedbanie. Czasem nim jest. Częściej jest wyborem pod presją, bo trudnych klientów nie przenosi się na inną osobę bez kosztu: ktoś inny robi to wolniej, klient musi tłumaczyć swoją sprawę po raz drugi, a czasem się z tego powodu irytuje. Firma płaci więc dzisiaj za coś, co opłaci się dopiero za rok, i łatwo zrozumieć, dlaczego odkłada.
Wypowiedzenie już leży na biurku
Jeśli czytasz to, mając na biurku czyjeś wypowiedzenie, poniższe akapity są dla ciebie, a dalsza część tekstu jest o tym, żeby następnym razem nie było tak samo.
Pierwsza rzecz, którą warto ustalić w pierwszych dniach, a nie w ostatnich: ilu klientów rozumie tylko odchodząca osoba. Zwykle jest ich mniej, niż się wydaje na gorąco, i to jest dobra wiadomość, bo daje się to przejść jeden po drugim.
- Przejdź listę klientów razem z nią, po kolei, z pytaniami przy każdym. Nie „opowiedz mi o swoich klientach”, tylko sprawa po sprawie. Ktoś powinien przy tym notować, bo prowadzący rozmowę nie nadąży.
- Zapisuj to przy kliencie i przy sprawie, w systemie, którego zespół używa na co dzień. Osobny dokument z notatkami przeczyta ktoś raz i nigdy do niego nie wróci.
- Daj następcy posiedzieć przy jej rozmowach przez ostatnie dwa tygodnie, zamiast przekazywać wiedzę wyłącznie na piśmie. Ton rozmowy z trudnym klientem jest dokładnie tym, czego nie da się zapisać.
- Zadzwoń sam do najważniejszych klientów, zanim dowiedzą się od niej albo z automatycznej odpowiedzi. Krótko: kto przejmuje, od kiedy, i że historia sprawy jest w firmie, więc nie będą niczego tłumaczyć od początku. Klient odchodzi za człowiekiem najczęściej wtedy, gdy nikt się do niego nie odezwał.
- Zapytaj, czy po odejściu można zadzwonić z pytaniem, i ustal, na jakich warunkach. Czasem wystarczy dobra wola, czasem uczciwiej jest za to zapłacić.
Tego wszystkiego nie da się zrobić w ostatnim tygodniu, kiedy człowiek jest już myślami gdzie indziej.
Exit interview, czyli rozmowa, którą zwykle się marnuje
Exit interview, czyli rozmowa podsumowująca współpracę, ma w większości firm przebieg przewidywalny. Pada pytanie, czy wszystko rozliczone, czy sprzęt oddany i czy jest coś, co odchodzący chciałby przekazać. Odchodzący odpowiada, że wszystko w porządku, dziękuje za lata i wychodzi.
Pytanie „czy chcesz coś przekazać” nie działa, bo zakłada, że człowiek wie, co takiego wie. Wiedza niejawna tak nie działa. Odpowiada dopiero na pytanie wąskie, o konkretną sprawę i konkretnego klienta.
- Który klient wymaga czegoś, czego nie ma w żadnym zapisie?
- Co robisz inaczej, niż przewiduje procedura, i dlaczego tak wyszło?
- Czego nowa osoba nie zrozumie z samych notatek?
- Który dostawca albo podwykonawca wymaga ostrożności i na czym ona polega?
- Co w ostatnim półroczu omal nie poszło źle i po czym to wyłapałeś?
Dwie rzeczy decydują, czy z tej rozmowy cokolwiek zostanie. Pierwsza to kto ją prowadzi: ktoś, kto zna tę robotę na tyle, żeby dopytać, a nie sama osoba od formalności. Druga to gdzie ląduje wynik. Notatka w teczce osobowej nic firmie nie daje, bo nikt tam nie zagląda, szukając informacji o kliencie. Ta sama notatka wpisana przy sprawie trafi do następcy w dniu, w którym będzie mu potrzebna.
Bywa też, że najważniejsze zdanie pada nie na rozmowie, tylko w drzwiach, w ostatnim tygodniu. Dlatego warto mieć wtedy czym notować.
Co zrobić, zanim ktokolwiek złoży wypowiedzenie
Najlepszy moment na zabezpieczenie wiedzy wypada wtedy, kiedy nikt jeszcze o odejściu nie myśli. Offboarding zaczęty w dniu wypowiedzenia już tylko ratuje, co się da.
- Przypisuj wiedzę do sprawy, nie do osoby. W szpitalu karta pacjenta leży przy pacjencie, a nie w kieszeni lekarza, który miał dyżur w poniedziałek. Ktokolwiek wchodzi na zmianę, otwiera kartę i wie, co się dotąd działo. Historia klienta, ustalenia i wyjątki mają działać tak samo.
- Zapisuj na bieżąco, zamiast robić raz na jakiś czas wielki audyt. Notatka po nietypowej sytuacji zajmuje chwilę. Odtwarzanie tej samej wiedzy po odejściu pracownika ciągnie się tygodniami i kończy niezręcznymi telefonami do klientów.
- Pytaj „czego jeszcze nikt inny nie wie” przy każdej okazji, nie tylko przy zwolnieniu. Przy awansie, przy zmianie roli, po powrocie z długiej nieobecności.
- Rotuj odpowiedzialność za trudne sprawy. To kosztuje: ktoś inny zrobi to wolniej i zada więcej pytań. W skali roku jest to jedna z niewielu rzeczy, które zmniejszają zależność firmy od jednej osoby.
- Traktuj wejście i wyjście jako jeden proces. To, co spiszesz przy wdrażaniu nowej osoby, jest tym samym materiałem, którego zabraknie przy jej odejściu. Firma z dobrym onboardingiem ma dużą część offboardingu gotową, zanim ktokolwiek o nim pomyśli.
Większość z tych kroków kosztuje niewiele, a cena za ich zaniechanie kumuluje się latami, aż pierwsze wypowiedzenie pokazuje, ile firma nie wie o samej sobie.
Gdzie w tym miejsce dla systemu
Firmy, które prowadzą sprawy klientów w jednym miejscu, mają tu przewagę. Wiedza w takim systemie, na przykład w ProFlow, jest przypisana do sprawy albo do konta klienta, a nie do osoby, która akurat się tym zajmuje. Kiedy ta osoba odchodzi, historia zostaje.
Wiedzy niejawnej to nie usuwa, bo intuicji zapis nie zastąpi. Zmniejsza za to tę część straty, która boli najbardziej: fakty i ustalenia, które dało się zapisać, tylko nikt nie uznał ich za coś, co się zapisuje.
Sprawdź to na własnej firmie
- Czy jest sprawa albo klient, którego rozumie tylko jedna osoba?
- Czy jej odejście oznaczałoby utratę informacji, których nikt inny nie zna?
- Czy wiedza o wyjątkach i trudnych klientach jest zapisana, czy tylko zapamiętana?
- Czy rozmowa przy odejściu kiedykolwiek dotyczyła czegoś więcej niż formalności?
Jeden zwykły czwartek
Ludzie odchodzą i będą odchodzić. Kłopot zaczyna się tam, gdzie firma przez lata zakłada, że wiedza jej ludzi będzie dostępna zawsze, bo dotąd zawsze była, i nie ma powodu, żeby to założenie sprawdzić.
Nie trzeba z tego robić projektu ani pisać procedury na dwadzieścia stron. Wystarczy przesunąć jedno pytanie, „co wie tylko ona”, z dnia wypowiedzenia na dowolny zwykły czwartek.