Dzień dziewiąty. Plan wdrożenia leży wydrukowany w szufladzie kierownika, ma trzy strony i powstawał w piątek po godzinach. Od poniedziałku zeszłego tygodnia nikt do niego nie zajrzał.
Nowy siedzi obok Tomka i patrzy, co Tomek robi.
Tak kończy się większość wdrożeń w firmach, które plan wdrożenia mają. Dokument istnieje, jest sensowny, wymienia właściwe rzeczy we właściwej kolejności. I przestaje być używany, zanim skończy się okres, który miał opisywać. Powód nie leży w tym, czego w planie brakuje, bo zwykle jest tam wszystko, co powinno być.
Dlaczego plan przestaje działać w drugim tygodniu
Pierwszy tydzień prowadzi się prawie sam. Ktoś pokazuje biurko, ktoś zakłada konta, ktoś przeprowadza przez szkolenie BHP. Punkty z tego tygodnia są widoczne gołym okiem, więc nie trzeba ich pilnować.
Od drugiego tygodnia zaczyna się część, której nie widać. „Zapoznanie ze standardem ofertowania” nie ma godziny, nie ma sali i nie ma momentu, w którym ktoś zauważy, że się nie odbyło. Kierownik wraca do własnych spraw, bo ma ich pełen kalendarz. Nowy pracownik nie upomni się o punkt, o którego istnieniu nie wie, skoro planu nigdy nie zobaczył na oczy.
Po dwóch tygodniach pierwsze pytanie brzmi już „a kto ci to miał pokazać?”, a odpowiedź nie pada.
Drugi mechanizm jest trudniejszy do zauważenia, bo ujawnia się dopiero przy zderzeniu z kalendarzem. Plany wdrożenia pisze się w spokojnym tygodniu, takim, w którym da się usiąść na godzinę i pomyśleć. Wykonuje się je w dowolnym, czyli takim, w którym wypada awaria u klienta, ktoś bierze zwolnienie i trzeba dowieźć coś na wczoraj. Plan zaprojektowany pod spokojny tydzień zakłada, że opiekun ma codziennie pół godziny. Kiedy przez cztery dni z rzędu tych trzydziestu minut nie ma, plan nie zwalnia, tylko przestaje istnieć, bo nie ma w nim niczego, co wymusza nadrobienie zaległości.
To jest rzecz, którą trzeba nazwać wprost, bo wraca w kolejnych odsłonach tej historii. Punkt planu, przy którym nie wiadomo, kto go wykonuje i po czym poznamy, że został wykonany, jest tylko intencją. Intencje bywają szczere i rzadko przeżywają zderzenie z pierwszym trudnym tygodniem.
Dwa pytania, które zamieniają intencję w punkt
Weź dowolną pozycję ze swojego planu wdrożenia i zadaj jej dwa pytania.
Kto to robi. Imię, nie dział i nie „zespół”. „Dział techniczny wprowadzi w system” znaczy, że zrobi to ten, kto akurat będzie miał chwilę, czyli nikt konkretny. „Marek, w czwartek po dziesiątej” znaczy, że zrobi to Marek.
Po czym poznamy, że jest zrobione. Odpowiedź ma się dać sprawdzić bez rozmowy z kimkolwiek. „Zna procedurę reklamacji” nie daje się sprawdzić. „Przeszedł samodzielnie jedną reklamację od zgłoszenia do odpowiedzi klientowi” daje się sprawdzić, bo albo ta reklamacja jest w systemie, albo jej nie ma.
Punkty, które przechodzą oba pytania, wykonują się prawie same, bo mają właściciela i mają koniec. Punkty, które nie przechodzą, zostają na papierze. Przejście całej listy tym testem trwa krócej niż jej napisanie i ją skraca, bo część pozycji okazuje się tym samym zapisanym trzy razy innymi słowami.
Co wpisać w plan wdrożenia nowego pracownika, etap po etapie
To, co po angielsku nazywa się onboardingiem, czyli po prostu wprowadzenie kogoś do pracy, w praktyce jest harmonogramem wdrożenia: kto, co i do kiedy. Oś czasu jest tu ważniejsza niż kompletność. Lepszy jest plan na cztery tygodnie, w którym każda pozycja ma właściciela, niż plan na kwartał, którego drugi miesiąc nikt nie otworzy.
Zanim przyjdzie pierwszego dnia
Ten etap rozstrzyga o pierwszym wrażeniu i da się go wykonać w całości z wyprzedzeniem.
- Stanowisko gotowe do pracy: sprzęt, konta, uprawnienia zgodne z rolą, nie szersze.
- Zespół wie, kto przychodzi, na jakie stanowisko i po co. Jedno zdanie wystarczy.
- Wyznaczona osoba na pierwszy dzień, z godziną. Nie „ktoś z działu”.
- Ustalone, przy czym nowa osoba pracuje w pierwszym tygodniu. Konkretna sprawa, nie „zapoznanie się z tematyką”.
Pierwszy tydzień, czyli fundament organizacyjny
Ten tydzień odpowiada na pytania, które nie mają nic wspólnego ze stanowiskiem, a bez których nie da się wykonać żadnego zadania: kto jest kim, do kogo się idzie z czym, gdzie leżą rzeczy i czego używamy do pilnych spraw.
- Struktura firmy i ścieżki eskalacji, z nazwiskami.
- Obieg spraw kadrowych: urlop, zwolnienie, nieobecność.
- Zasady komunikacji: co jest pilne, czym się to zgłasza, co może poczekać do jutra.
- Mapa procesu, w którym nowa osoba stoi, i to, co dzieje się tuż przed nią i tuż za nią.
- Rozmowa z przełożonym o tym, co ma umieć po miesiącu.
Ostatni punkt bywa pomijany jako oczywisty i to on najczęściej decyduje, czy okres próbny skończy się rozstaniem z zaskoczenia.
Trzydzieści dni: praca pod okiem procedury
Cel na ten miesiąc jest węższy, niż się zakłada. Nowa osoba ma wykonać pierwsze proste sprawy w całości, od początku do końca, z kimś, kto sprawdza wynik, zanim ten trafi dalej.
Kryterium do odhaczenia: samodzielnie przeprowadzona rutynowa sprawa według checklisty, plus to, że potrafi znaleźć informację w systemie bez pytania kolegi.
Najczęstszy błąd tego miesiąca polega na odwróceniu kolejności. Nowa osoba dostaje prawdziwą sprawę w trzecim dniu, bo akurat się pali, i radzi sobie, bo sobie radzi. Wygląda to tak, jakby wdrożenie przyspieszyło. W praktyce przeskakuje się wtedy etap, w którym ktoś sprawdza wynik, zanim ten trafi do klienta, więc pierwszy błąd wychodzi na zewnątrz zamiast zostać w firmie. Drugi wariant tego samego jest odwrotny i kosztuje więcej: przez cały miesiąc nowa osoba czyta procedury i nie dotyka niczego prawdziwego, po czym w dniu trzydziestym pierwszym okazuje się, że wie wszystko i nie potrafi nic.
Sześćdziesiąt i dziewięćdziesiąt dni: przesuwanie granicy decyzji
Po drugim miesiącu pytania zmieniają charakter. Przestaje padać „jak to zrobić”, zaczyna padać „to jest nietypowe, komu to oddać”. To jest moment, w którym plan wdrożenia przechodzi w rozmowę o tym, gdzie leżą granice samodzielnych decyzji, i warto ją odbyć, zanim ktoś podejmie decyzję, której nie miał podejmować.
Trzeci miesiąc domyka się wtedy, gdy przełożony ocenia rezultaty, a nie sposób ich osiągnięcia.
Karta wdrożenia, czyli plan zapisany tak, żeby posłużył drugi raz
Plan ułożony w głowie kierownika obsługuje jedną osobę. Ten sam plan zapisany obsługuje każdą następną, o ile zapis jest zrobiony pod odhaczanie, nie pod czytanie.
Karta wdrożenia nowego pracownika to jedna tabela, w której każdy wiersz ma cztery kolumny: co, kto, do kiedy, po czym poznamy. Nic więcej. Karta na dwie strony z opisami i uzasadnieniami wraca do szuflady, bo nie otwiera się dwóch stron, żeby sprawdzić jedną rzecz.
Dwie rzeczy, które z karty wypadają najczęściej:
- Kolumna dla nowej osoby, nie tylko dla kierownika. Jeśli odhacza wyłącznie przełożony, plan żyje tak długo, jak długo przełożony ma czas. Jeśli odhacza też pracownik, ma wgląd w to, czego jeszcze nie przeszedł, i sam się o to upomni.
- Pytanie zwrotne na koniec pierwszego miesiąca. „Czego brakuje ci w narzędziach albo w wiedzy, żeby pracować szybciej.” To jest miejsce, w którym karta sama się poprawia, bo pokazuje punkt, który wszyscy uznali za oczywisty i nikt go nie pokazał.
Karta przechodzi ten sam test co plan. Wiersz bez właściciela wykreślasz albo dopisujesz mu imię.
Kto pilnuje planu, kiedy nikt nie ma na to czasu
W firmie z działem kadr proces onboardingu prowadzi osoba, która ma to w zakresie obowiązków. W firmie na kilkanaście osób takiej roli zwykle nie ma, więc plan musi się pilnować sam, inaczej wraca do szuflady niezależnie od tego, jak dobrze został napisany.
Najtaniej jest potraktować wdrożenie jak zwykły proces firmowy i przenieść je tam, gdzie i tak stoją inne sprawy z terminem i właścicielem. Wtedy zatrudnienie nowej osoby generuje ciąg zadań, każde z imieniem i datą, a system prowadzi to za rękę: nie puszcza do zadań operacyjnych, dopóki punkty z pierwszego tygodnia nie są odhaczone. W ProFlow wygląda to tak samo jak każde inne zgłoszenie, z tą różnicą, że adresatem jest ktoś, kto pracuje u nas od tygodnia.
Kierownik przestaje wtedy nosić listę w głowie i widzi jedną rzecz: co wisi nieodhaczone dłużej, niż powinno.
Dzień dziewiąty, drugie podejście
Plan już nie leży w szufladzie, bo nie ma czego w nią chować. Każdy punkt z tamtych trzech stron ma imię i datę, siedzi tam, gdzie reszta spraw, i sam się przypomina.
Nowy nadal siada czasem obok Tomka. Ale już wie, po co.