Kasia składa wypowiedzenie po ośmiu latach. Zostaje jeszcze miesiąc i przez ten miesiąc wszystko wygląda normalnie: sprawy idą swoim trybem, klienci są obsłużeni, zastępstwo ustalone.
Przez te cztery tygodnie nikt nie zapyta jej o rzeczy, których nie ma w żadnym systemie. O dwunastu trudnych klientów, których nauczyła się prowadzić. O podwykonawcę, którego omija szerokim łukiem, choć nikt poza nią nie wie dlaczego. O ustalenia z dostawcami, które zapadły przez telefon i nie trafiły do żadnej umowy.
Kiedy Kasia wyjdzie, zmieni się jedna pozycja w kosztach: jej pensja. Wszystko, co zabrała ze sobą, nie ma swojej rubryki i nie pokaże się nigdzie.
Dlaczego nikt tego nie spisał
Nie z lenistwa. Większość wiedzy, która trzyma firmę w ruchu, nigdy nie miała formy, w której dałoby się ją komuś podać.
Filozof Michael Polanyi nazwał to wiedzą niejawną i streścił w pięciu słowach: wiemy więcej, niż umiemy powiedzieć. Umiesz jeździć na rowerze, ale gdyby trzeba było wytłumaczyć to komuś przez telefon tak, żeby wsiadł i pojechał, skończyłoby się na radzie, żeby po prostu spróbował.
Doświadczony pracownik wie, że do pana Nowaka dzwoni się po dziesiątej, że dostawca X spóźnia się zawsze, więc zamawia się z tygodniem zapasu, i że ten jeden klient przyjmie reklamację wyłącznie od osoby, która obsługiwała go poprzednio. Nikt tego nie zapisuje, bo nikt nie uważa tego za wiedzę. To jest po prostu „tak się robi”.
Takiej wiedzy nie widać także dlatego, że nigdy nie wygląda na osiągnięcie. Nikt nie chwali się na zebraniu, że wie, o której dzwonić do pana Nowaka. To jest drobiazg, który sprawia, że rozmowa idzie gładko, i który zauważa się dopiero wtedy, gdy przestaje działać.
Widać to dopiero wtedy, gdy tej osoby nie ma. Wcześniej wszystko działa i właśnie to usypia.
Dlaczego to nie jest sprawa działu kadr
Firma, która trzyma kluczową wiedzę w głowach kilku osób, ma sufit wzrostu i zwykle nie wie, gdzie on jest, dopóki w niego nie uderzy. Procesu, który istnieje wyłącznie jako czyjaś intuicja, nie da się skalować, bo skalowanie wymaga, żeby dało się go komuś pokazać, powtórzyć i zmierzyć. Dopóki wiedza siedzi w jednej głowie, każdy nowy pracownik musi ją odtworzyć próbami i błędami, a próby i błędy odbywają się na klientach.
Jest w tym też koszt, o którym rzadko myśli się na bieżąco. Firma zależna od kilku osób jest trudniejsza do sprzedania i do przekazania następcy. Kupujący patrzą między innymi na to, czy biznes działa dzięki systemowi, czy dzięki konkretnym ludziom, którzy akurat w nim pracują.
Krótkoterminowo rachunek jest bardziej przyziemny. Nowy pracownik uczy się na klientach, którzy raz już wyjaśniali swoją sytuację i teraz robią to od nowa. Dla części z nich będzie to zwyczajnie irytujące, a irytacja bywa pamiętliwa.
Co dokładnie idzie nie tak
Wiedza rzadko wyparowuje z jednego powodu. Zwykle składa się na to kilka rzeczy naraz, a każda z nich osobno wygląda niegroźnie.
- Ustalenia z klientem zapadają w rozmowie i zostają w pamięci pracownika, bo nie wyglądają na coś, co trzeba gdzieś zapisać.
- Firma dowiaduje się o problemie dopiero w dniu wypowiedzenia i od tej chwili ma na przekazanie tyle, ile przewiduje okres wypowiedzenia, ani dnia więcej.
- Wiedza o kliencie jest przypisana do osoby, nie do sprawy, więc wychodzi razem z człowiekiem.
- Rozmowa przy odejściu kończy się na formalnościach kadrowych i nikt nie pyta, czego jeszcze nikt inny nie wie.
- Zarządzający wiedzą, że firma jest zależna od jednej osoby, i odkładają to na moment, w którym będzie na to czas.
Zwykle trzeba dwóch albo trzech naraz, żeby odejście jednej osoby zabolało dużo bardziej, niż powinno.
Co zrobić, zanim ktoś złoży wypowiedzenie
Najlepszy moment na zabezpieczenie wiedzy wypada wtedy, kiedy nikt jeszcze o odejściu nie myśli.
- Przypisuj wiedzę do sprawy, nie do osoby. W szpitalu karta pacjenta leży przy pacjencie, a nie w kieszeni lekarza, który miał dyżur w poniedziałek. Ktokolwiek wchodzi na zmianę, otwiera kartę i wie, co się dotąd działo. Historia klienta, ustalenia i wyjątki mają działać tak samo.
- Rób małe przechwytywanie wiedzy regularnie, zamiast jednego wielkiego audytu. Notatka po nietypowej sytuacji kosztuje pięć minut. Odtworzenie tej samej wiedzy po odejściu pracownika kosztuje tygodnie i kilka niezręcznych telefonów do klientów.
- Pytaj „czego jeszcze nikt inny nie wie” przy każdej okazji, nie tylko przy zwolnieniu. Przy awansie, przy zmianie roli, po powrocie z długiej nieobecności.
- Rotuj odpowiedzialność za trudne sprawy. Na co dzień wygląda to na stratę czasu, bo ktoś inny zrobi to wolniej i zada więcej pytań. W skali roku jest to jedna z niewielu rzeczy, które realnie zmniejszają zależność firmy od jednej głowy.
- Potraktuj rozmowę przy odejściu jako ostatnią szansę, a nie formalność. Konkretne pytania o klientów, dostawców i wyjątki, zamiast ogólnego podziękowania za współpracę.
Pojedynczo żaden z tych kroków nie jest kosztowny. Kosztowne jest ich zaniechanie, kumulujące się latami, aż pierwsze wypowiedzenie pokazuje, ile firma nie wie o samej sobie.
Gdzie w tym miejsce dla systemu
Firmy, które prowadzą sprawy klientów w jednym miejscu, a nie w prywatnych notatkach i skrzynkach, mają w tym temacie przewagę, której zwykle nie zauważają, dopóki ktoś nie odejdzie. Wiedza w takim systemie, na przykład w ProFlow, jest przypisana do sprawy, konta klienta albo procesu, a nie do osoby, która akurat się tym zajmuje. Kiedy ta osoba odchodzi, historia zostaje. Następca otwiera sprawę i widzi ustalenia, zamiast zaczynać od pytania klienta o rzeczy, które ten raz już wyjaśnił.
Wiedzy niejawnej to nie usuwa. Intuicja i doświadczenie zawsze będą czymś więcej niż zapisem w systemie. Zmniejsza za to część, która boli najbardziej: fakty, ustalenia i historię, które dało się zapisać, a nikt tego nie zrobił, bo nie było gdzie.
Sprawdź to na własnej firmie
- Czy jest sprawa albo klient, którego rozumie tylko jedna osoba?
- Czy jej odejście oznaczałoby utratę informacji, których nikt inny nie zna?
- Czy wiedza o wyjątkach i trudnych klientach jest zapisana, czy tylko zapamiętana?
- Czy rozmowa przy odejściu kiedykolwiek dotyczyła czegoś więcej niż formalności?
- Czy firmę dałoby się sprzedać albo przekazać komuś innemu bez udziału konkretnych osób?
Dwie niewygodne odpowiedzi wystarczą, żeby zająć się tym teraz, a nie przy najbliższym wypowiedzeniu.
Jeden zwykły czwartek
Ludzie odchodzą i będą odchodzić. Kłopot zaczyna się tam, gdzie firma przez lata zakłada, że wiedza jej ludzi będzie dostępna zawsze, bo dotąd zawsze była, i nie ma powodu, żeby to założenie sprawdzić.
Nie trzeba z tego robić projektu. Wystarczy przesunąć jedno pytanie, „co wie tylko ona”, z dnia wypowiedzenia na dowolny zwykły czwartek.