Wtorek, 9:40. Marta, właścicielka sześcioosobowego biura rachunkowego, dzwoni do Pawła, który we wtorki i czwartki pracuje z domu, i pyta, na jakim etapie jest deklaracja dla pana Nowaka, której termin mija w przyszłym tygodniu. To jej trzeci taki telefon od rana. Paweł odpowiada, że czeka na brakujące faktury od klienta i napisał do niego wczoraj. Marta tego nie wiedziała, bo wiadomość leży w skrzynce Pawła. Paweł odkłada telefon i przez kilka minut szuka w uzgadnianiu kont miejsca, w którym przerwał.
Nikt tu nie zrobił nic złego. Marta chce wiedzieć, co się dzieje w firmie, Paweł pracuje. Brakuje dwóch rzeczy: miejsca, w którym stan sprawy widać bez pytania, i umowy, co wymaga rozmowy od razu, a co może poczekać na odpowiedź pisemną. Taką odpowiedź, na którą nie czeka się od ręki, nazywa się komunikacją asynchroniczną. W małej firmie zespół zdalny jest zwykle zespołem hybrydowym, jak u Marty, i zarządzanie nim w dużej części sprowadza się do tych dwóch rzeczy.
Dlaczego szef sięga po telefon
Microsoft zapytał w 2022 roku 20 tysięcy osób z jedenastu krajów o pracę hybrydową. Wśród pracowników 87 procent odpowiedziało, że pracuje produktywnie. Pełne przekonanie, że ich zespół pracuje produktywnie, miało 12 procent liderów, a 85 procent przyznało, że praca hybrydowa utrudniła im tę pewność. Autorzy raportu nazwali to „productivity paranoia”, czyli po polsku mniej więcej lękiem o to, czy ludzie w ogóle pracują.
Z tej rozbieżności nie wynika, kto ma rację co do samej pracy, za to dobrze widać z niej położenie szefa: kto nie widzi ludzi przy biurkach, traci zwykłe źródło informacji i zaczyna je zastępować pytaniami. Pytanie zadane telefonem jest szybkie dla pytającego, a płaci za nie głównie pytany, który musi przerwać pracę.
Jest też skutek dłuższy. Badanie Mazmanian, Orlikowski i Yates z 2013 roku, prowadzone wśród pracowników korzystających z poczty w telefonie, opisuje zjawisko nazwane w nim paradoksem autonomii: możliwość odpisania z każdego miejsca dawała poczucie kontroli, a jednocześnie utrwalała oczekiwanie, że odpisuje się zawsze. Badanie dotyczyło poczty, nie telefonów od szefa, więc przeniesienie jest domysłem, ale prostym: w zespole, w którym szef dzwoni, kiedy chce wiedzieć, ludzie uczą się siedzieć przy telefonie, a nie przy pracy.
Czy praca z domu w ogóle obniża wydajność
Najczęściej cytowane dane pochodzą z dwóch eksperymentów w jednej chińskiej firmie turystycznej, Ctrip, działającej dziś jako Trip.com. W pierwszym (Bloom, Liang, Roberts, Ying, 2015) pracownicy call center pracujący z domu mieli wydajność wyższą o 13 procent i odchodzili z firmy o połowę rzadziej, choć rzadziej też awansowali. W drugim (Bloom, Han, Liang, 2024, czasopismo Nature) ponad 1600 pracowników losowo dostało dwa dni pracy z domu w tygodniu: ich produktywność i awanse nie różniły się od grupy pracującej w biurze, a rezygnacji było o jedną trzecią mniej.
To duża firma, a w pierwszym przypadku praca łatwa do zmierzenia liczbą połączeń, więc do sześcioosobowego biura przenosi się z tych badań wniosek ogólny, a nie liczby: sama praca z domu nie musi obniżać wyników. Przy zarządzaniu zespołem zdalnym w małej firmie problem leży gdzie indziej, u Marty tak samo: w tym, skąd szef ma wiedzieć, jak idzie praca.
Nie znalazło się natomiast badanie, które porównywałoby pod względem wyników zespoły komunikujące się głównie pisemnie z zespołami rozmawiającymi na bieżąco. To, co opisujemy niżej, jest więc sposobem ułożenia pracy, który usuwa przyczynę telefonów z pierwszej sceny, a nie metodą ze zmierzonym efektem.
Zanim coś zmienisz: dwie liczby na start
Żeby później wiedzieć, czy zmiana cokolwiek dała, potrzebujesz punktu wyjścia. Przez tydzień przed zmianą zapisujesz dwie rzeczy, obie możliwe do policzenia bez żadnego nowego narzędzia.
Pierwsza to liczba twoich pytań o stan sprawy: telefonów i wiadomości w rodzaju „na jakim etapie jest…”, także pytań zadanych pisemnie. Kreska na kartce przy każdym. Telefon Marty o deklarację pana Nowaka to jedna kreska, a we wtorek do 9:40 ma ich trzy. Liczą się wszystkie pytania, bo zmiana ma sprawić, że nie trzeba ich zadawać, a nie że zadaje się je inną drogą.
Druga to liczba spraw, w których firma nie dotrzymała terminu: wobec klienta albo wobec urzędu, zapisana na koniec tygodnia. W biurze rachunkowym to deklaracja złożona po terminie albo klient, który musiał się dopominać o obiecaną odpowiedź.
Obie liczby są potrzebne, bo pilnują się nawzajem. Pytań może ubyć tylko dlatego, że przestałeś pytać, a nie dlatego, że wiesz więcej. Jeśli w tym samym czasie przybędzie niedotrzymanych terminów, to znaczy, że sprawy zaczęły ginąć po cichu.
Jeśli terminy w twojej firmie skupiają się w kilku dniach miesiąca, jak w biurze rachunkowym, porównuj tygodnie o podobnym obciążeniu: tydzień pomiaru przed zmianą z tym samym tygodniem kolejnego miesiąca. Inaczej porównanie zmierzy kalendarz, nie zmianę.
Kolejność startu jest więc taka: tydzień liczenia, na jego koniec jedno spotkanie, na którym ustalacie miejsce, cztery pola i listę rozmów opisane niżej, następnego dnia każdy wpisuje swoje otwarte sprawy, a od kolejnego ruszają dyżur i codzienny przegląd.
Jedno miejsce, w którym widać stan każdej sprawy
Sprawą jest wszystko, co ma klienta albo termin i nie kończy się tego samego dnia. Każda ma cztery pola, zapisane w jednym miejscu, do którego ma dostęp cały zespół:
- Właściciel, czyli jedna osoba, która odpowiada za sprawę do końca.
- Stan, jednym zdaniem: „czekamy na faktury od klienta”, „do sprawdzenia przez Martę”.
- Następny krok: co się teraz stanie i kto to zrobi.
- Termin tego kroku: dzień, a przy sprawach pilnych godzina.
Najprostsza postać to arkusz z tymi czterema kolumnami i piątą na nazwę klienta. Może to być też tablica zadań albo system do obsługi zgłoszeń, ważne, żeby miejsce było jedno. Dlaczego dwa miejsca z tą samą informacją szybko przestają się zgadzać, opisuje tekst o jednym miejscu z aktualnymi ustaleniami.
Wpisy robi właściciel sprawy, za każdym razem, gdy zmienia się następny krok. Wyjątkiem jest pierwszy wpis, który robi osoba przyjmująca nową sprawę, na przykład dyżurny. U Pawła wpis z poniedziałku, zrobiony zaraz po wysłaniu maila, brzmiałby: „Czekamy na faktury za sierpień od pana Nowaka, mail wysłany w poniedziałek ze wspólnego adresu biura. Następny krok: przypomnienie telefoniczne, czwartek 10:00, Paweł”. Wpis zajmuje mniej czasu niż telefon Marty i oszczędza Pawłowi powrotu do przerwanej pracy.
Dwie reguły pilnują, żeby wpis był prawdziwy. Pierwsza: korespondencja z klientem idzie ze wspólnego adresu firmy albo z kopią dołączoną do sprawy, bo wiadomość leżąca tylko w czyjejś skrzynce jest dokładnie tym, co w pierwszej scenie zmusiło Martę do telefonu. Plusy i minusy obu dróg opisuje tekst o wspólnej skrzynce i mailach imiennych. Druga: w sprawie czekającej na klienta przypomnienie ma datę nie późniejszą niż trzeci dzień roboczy po wysłaniu wiadomości, nie licząc dnia wysłania, a jeśli ma późniejszą, stan mówi dlaczego. Mail Pawła wyszedł w poniedziałek, więc czwartek jest trzecim dniem i reguła jest spełniona. Bez tej reguły każdą sprawę dałoby się „uporządkować” wpisem z terminem za miesiąc.
Gdy właściciel sprawy idzie na urlop albo choruje, osoba prowadząca zespół wskazuje, kto przejmuje jego sprawy, a ta osoba zmienia pole właściciela. Jak przekazać sprawy przed nieobecnością, żeby nic nie wisiało, opisuje artykuł o przekazaniu zadań na czas urlopu.
Co musi zostać rozmową, a co może poczekać
Samo miejsce nie wystarczy, jeśli nie ma umowy, kiedy się dzwoni. W małej firmie wystarczy krótka lista sytuacji, które idą rozmową od razu, spisana przez właściciela firmy i omówiona z zespołem na spotkaniu startowym:
- Sprawa pilna, czyli sprawa klienta z terminem na dziś, na przykład deklaracja, której termin mija dziś, albo klient, któremu stanęła praca.
- Decyzja, w której dwie osoby mają różne zdanie po jednej wymianie pisemnej. Spór prowadzony w kolejnych wiadomościach zwykle trwa dłużej niż krótka rozmowa.
- Trudna informacja zwrotna, na przykład o błędzie, który dotknął klienta, bo w wiadomości łatwo o ton, którego nikt nie zamierzał.
- Pierwsze tygodnie nowej osoby, która nie wie jeszcze, gdzie szukać odpowiedzi.
Deklaracja pana Nowaka, z terminem w przyszłym tygodniu, nie trafia na tę listę, więc Marta najpierw sprawdza sprawę, a jeśli odpowiedzi tam nie ma, pyta pisemnie, w samej sprawie.
Wszystko inne idzie pisemnie, w sprawie, której dotyczy, z umówionym czasem odpowiedzi. Dla sześcioosobowego biura rozsądny punkt wyjścia to odpowiedź na wiadomość od kogoś z zespołu tego samego dnia roboczego. Ten czas ustala właściciel firmy, bo to on najlepiej wie, co w firmie naprawdę nie może czekać. Zespół może zgłosić, że jest za krótki albo za długi, ale decyzję podejmuje właściciel. O tym, jak ułożyć przepływ informacji w małej firmie bez osobnego koordynatora, jest więcej w tekście o komunikacji wewnętrznej w małej firmie.
Kto odbiera sprawy pilne, gdy reszta pracuje w ciszy
W biurze Marty we wtorki i czwartki troje ludzi pracuje z domu, a troje w biurze. Telefon od klienta ze sprawą pilną nie może czekać, aż ktoś sprawdzi wiadomości.
Dlatego jedna osoba ma danego dnia dyżur: odbiera telefony na numer firmy i nowe wiadomości, a pozostali pracują nad swoimi sprawami bez przerywania. Każdy klient biura ma przypisaną księgową albo księgowego, więc dyżurny wie, kto jest właścicielem nowej sprawy, zakłada ją i robi pierwszy wpis. Właściwej osobie dzwoni tylko przy sprawie pilnej. Pozostałe sytuacje z listy rozmów, spór czy trudna informacja zwrotna, dotyczą ludzi w zespole i nie przechodzą przez dyżurnego.
Klient, który ma do kogoś numer komórkowy i dzwoni prosto na niego, jest obsługiwany tak samo, jak obsłużyłby go dyżurny: jeśli sprawa nie jest pilna, rozmowa kończy się wpisem w sprawie, a nie ustaleniem, które zna tylko jedna osoba. Grafik dyżurów układa właścicielka, a osoba pracująca z domu też może dyżur pełnić, jeśli ma przekierowany telefon firmowy. Taki sam podział, dyżur na nowych sprawach i ciszę dla reszty, opisujemy przy zespołach obsługi klienta w tekście o tym, od której sprawy zacząć dzień w zespole.
Jak kontrolować bez podglądania
Kontrola w takim układzie ma dwie części i żadna nie polega na pytaniu, co ktoś teraz robi, ani na zerkaniu, czy świeci mu się zielona kropka w komunikatorze.
Codziennie, o stałej porze, piętnaście minut przeglądu listy spraw. Marta szuka w nim czterech rodzajów pozycji:
- spraw bez następnego kroku,
- spraw, których termin kroku minął,
- przypomnień odsuniętych dalej niż na trzeci dzień roboczy bez wyjaśnienia,
- spraw, w których termin wobec klienta albo urzędu mija w ciągu trzech dni roboczych, a następny krok nadal czeka.
Przy trzech pierwszych zostawia pytanie w samej sprawie i stawia przy nim kreskę, bo to też jest pytanie o stan. Przy czwartej rozmawia z właścicielem sprawy jeszcze tego dnia, bo tu czekanie na odpowiedź pisemną może kosztować termin. Deklaracja pana Nowaka wpadnie do tej czwartej grupy na trzy dni robocze przed terminem, jeśli faktur nadal nie będzie. Sprawa, w której wszystko jest wpisane i terminy się zgadzają, nie wymaga niczego.
Raz w tygodniu trzydzieści minut rozmowy całego zespołu, ze stałym porządkiem: sprawy po terminie, decyzje, które wymagają rozmowy, uwagi do czasu odpowiedzi. Stały porządek jest tu ważniejszy od długości, bo spotkanie bez niego zamienia się w rundę „co u kogo”, czyli w te same pytania o stan, tylko zadane wszystkim naraz.
Takie kontrolowanie ma jedną zaletę, której nie ma telefon: widać, gdzie sprawy się zatrzymują. Jeśli w przeglądzie wracają sprawy czekające na tę samą osobę, na przykład na samą Martę, która sprawdza każdą deklarację przed wysyłką, to wiadomo, gdzie jest problem, i nie jest nim praca z domu.
Jak odczytać te dwie liczby
Po zmianie liczysz tak samo jak w tygodniu przed nią, w tygodniu o podobnym obciążeniu: kreski przy pytaniach o stan i niedotrzymane terminy na koniec tygodnia. Porównujesz liczby wprost, nie procenty, bo przy kilku sprawach jedna sprawa to kilkanaście procent i procenty skaczą bez powodu. Najpierw patrzysz na terminy, potem na pytania:
- Niedotrzymanych terminów przybyło: to pierwszy sygnał, niezależnie od pytań. Sprawy giną, więc na najbliższym spotkaniu przechodzicie przez każdą z nich i sprawdzacie, na którym kroku utknęła i czy krok był wpisany.
- Terminów nie przybyło, a pytań jest mniej: układ działa, zostawiasz go.
- Terminów nie przybyło, a pytań jest tyle samo albo więcej: zajrzyj do spraw, o które pytałeś. Jeśli odpowiedź w nich była, pytasz z przyzwyczajenia i wystarczy przed każdym pytaniem otworzyć sprawę. Jeśli jej nie było, zespół nie wpisuje stanu i o tym, co mu przeszkadza, trzeba porozmawiać na spotkaniu tygodniowym. Częstym powodem bywa drugie miejsce, w którym część osób nadal notuje.
Wtorek, 9:40, po zmianie
Marta otwiera listę spraw i przy deklaracji pana Nowaka widzi wpis z poniedziałku: „czekamy na faktury za sierpień, przypomnienie w czwartek o 10:00, Paweł”. Nie dzwoni i nie stawia kreski, a Paweł kończy uzgadnianie kont tam, gdzie je zaczął.