Metoda MoSCoW - jak ustalić, co musi być zrobione

Poniedziałek, dziewiąta rano. Na tablicy w biurze wisi lista na ten kwartał: nowy cennik, przejście na inny program do faktur, porządek w teczkach klientów, szkolenie z ochrony danych, odświeżona strona i jeszcze dziewięć pozycji. Przy każdej ktoś dopisał „pilne”, a przy trzech dwa razy. Za kwadrans zaczną dzwonić klienci i z tej listy zrobi się tyle, ile się zmieści między telefonami, a o tym, które pozycje to będą, zdecyduje ten, kto się głośniej upomni.

Metoda MoSCoW, nazywana też regułą MoSCoW, porządkuje właśnie taką listę. Nazwa to skrót od czterech angielskich kategorii: Must have, czyli musi być, Should have, czyli powinno być, Could have, czyli może być, oraz Won’t have this time, czyli tym razem nie będzie. Małe litery „o” zwykle tłumaczy się tym, że ułatwiają wymowę skrótu. Każda pozycja trafia do jednej z czterech kategorii.

Kłopot w tym, że po takim sortowaniu lista często wygląda tak samo jak przed nim, tylko to, co było „pilne”, nazywa się teraz „Must”. Metoda ma dwa elementy, które temu zapobiegają, i oba łatwo przeoczyć: test, który rozstrzyga, co jest Must, oraz rachunek, który mówi, ile Must się zmieści.

Do czego ta metoda była zrobiona

Metodę przypisuje się Dai Cleggowi, który miał ją opracować w 1994 roku w Oracle, na potrzeby szybkiego wytwarzania oprogramowania. Później przejęła ją metodyka DSDM, a jej podręcznik, z osobnym rozdziałem o priorytetyzacji MoSCoW, publikuje dziś organizacja Agile Business Consortium. Na ten rozdział powołuje się dalej ten tekst, ilekroć mowa o podręczniku. W DSDM MoSCoW służy do jednej decyzji: co zmieści się w terminie, którego nie wolno przesunąć. Termin stoi, zmienia się zakres.

To tłumaczy, gdzie metoda pasuje w firmie usługowej. Pasuje do listy rzeczy do zrobienia w określonym czasie, przy ograniczonej liczbie rąk: plan na kwartał, przygotowanie do sezonu, porządki przed zmianą programu. Nie pasuje do bieżących spraw klientów, które przychodzą codziennie i zwykle niosą własny termin. Do nich lepiej nadaje się macierz Eisenhowera ustawiona pod pilność, którą dyktuje klient.

Z tego wynika reguła, bez której reszta nie działa: priorytet ma sens tylko wobec konkretnego okresu. Odświeżona strona może być Must na ten rok i Won’t na ten kwartał, i nie ma w tym sprzeczności. Listy bez daty końcowej nie da się posortować, bo przy nieograniczonym czasie wszystko w końcu jest do zrobienia.

Co wiadomo o tym, czy MoSCoW działa

Mniej, niż sugeruje popularność metody. W literaturze, do której udało się dotrzeć, nie ma badania pokazującego, że plany sortowane MoSCoW kończą się lepiej niż sortowane inaczej. Jedno z nielicznych porównań opublikował Hatton w 2008 roku: z dostępnych streszczeń wynika, że zestawił cztery techniki ustalania priorytetów na dwunastu wymaganiach wobec telefonu komórkowego i mierzył, jak łatwo i szybko się ich używa oraz na ile uczestnicy ufają wynikowi. Prostsze techniki, wśród nich MoSCoW, wypadły jako łatwiejsze i szybsze, a zaufanie do wyniku szło w parze z tym, jak łatwa wydawała się technika.

Z tego da się wyczytać, że metoda jest wygodna, i nic więcej. Związek zaufania z łatwością brzmi nawet jak ostrzeżenie: łatwe narzędzie może dawać poczucie pewności, które nie musi mieć pokrycia.

Z metody broni się więc to, co da się sprawdzić na własnej liście, bez żadnego badania: czy pozycja ma obejście i czy Must mieści się w godzinach, które naprawdę są.

Dlaczego wszystko ląduje w Must

Najprostszy powód to samo pytanie. Przy sortowaniu zwykle pada „czy to ważne?”, a przy prawie każdej pozycji odpowiedź brzmi „tak”, bo inaczej nikt by jej na listę nie wpisał.

Do tego dochodzi wielkość pozycji. „Odświeżona strona” to jedna linijka na tablicy i sporo osobnych rzeczy w środku, między innymi teksty, zdjęcia, formularz, podstrona z ofertą i polityka prywatności. Część z nich musi być gotowa, część może poczekać, ale dopóki stoją pod jednym hasłem, całe hasło idzie do Must. Podręcznik DSDM wprost wskazuje zbyt grubo rozpisane pozycje jako przyczynę nadmiaru Must.

Trzecia rzecz jest ludzka i nie ma w niej złej woli. Pozycja wpisana przez właściciela albo przez kogoś, kto się jej głośno domaga, łatwo dostaje wyższą kategorię, niż zasługuje, bo zepchnięcie jej w dół wygląda jak ocena człowieka, który ją wpisał. Na wszystkie trzy pomaga ten sam test, opisany niżej, pod warunkiem że przechodzą przez niego pozycje już rozbite na mniejsze. Test pyta o skutek braku rzeczy, więc odpowiedź nie zależy od tego, kto pozycję wpisał.

Test Must: pytanie o skutek i pytanie o stracony kwartał

Podręcznik DSDM zamienia pytanie o ważność na pytanie o skutek: co się stanie, jeśli do końca okresu tego nie będzie? Jeśli odpowiedź brzmi na przykład „plan na ten kwartał traci sens” albo „łamiemy prawo”, to jest Must. Jeśli istnieje jakiekolwiek obejście, nawet ręczne i uciążliwe, pozycja trafia do Should albo Could.

Drugie pytanie sprawdza to samo z innej strony: gdybyś dzień przed końcem kwartału dowiedział się, że tej rzeczy nie będzie, czy uznałbyś cały kwartał za stracony, niezależnie od reszty? Przy programie do faktur, którego obecna wersja przestaje działać z końcem kwartału, obie odpowiedzi brzmią „tak”: ręczne wystawianie faktur może przetrwać kilka dni, ale nie zastąpi programu na stałe, więc obejścia w praktyce nie ma. Przy odświeżonej stronie odpowiedź brzmi zwykle „nie”, bo stara strona działa, tylko gorzej wygląda.

Test bywa surowszy od intuicji i właśnie po to jest. Porządek w teczkach klientów odruch wpisuje do Must, bo ktoś codziennie traci czas na szukanie. A jednak da się bez niego przeżyć kwartał, tak jak dało się przeżyć poprzedni, więc obejście istnieje, choć jest uciążliwe, i według podręcznika pozycja trafia do Should. W Must ma zostać garść pozycji, bez których kwartał jest naprawdę stracony, a nie wszystko, co boli.

Should czy Could: kto płaci za obejście

Podręcznik DSDM przyznaje, że granica między Should a Could bywa subiektywna, i radzi ustalić kryterium przed sortowaniem. Samo kryterium podaje ogólnie, jako skalę bólu przy pominięciu, mierzoną wartością albo liczbą osób, których brak dotknie.

W małej firmie da się to przełożyć na jedno pytanie: kto i jak często będzie płacił za obejście? Jeśli brak tej rzeczy oznacza, że ktoś regularnie robi coś ręcznie albo tłumaczy klientom to samo, to jest Should. Tak wypadają teczki, w których się szuka. Granicę tej regularności, na przykład raz w tygodniu, ustalasz przed sortowaniem. Jeśli brak zauważy głównie osoba, która daną rzecz zaproponowała, to jest Could. To kryterium pochodzi spoza podręcznika i można je zastąpić innym, byle ustalić je przed sortowaniem i stosować do każdej pozycji tak samo.

Could ma w metodzie osobną rolę: to rezerwa. Pozycje z Could planuje się i zaczyna robić jak pozostałe, ale odpadają jako pierwsze, gdy termin jest zagrożony, więc plan ma gdzie się ugiąć, zanim zacznie tracić Must.

Ile Must się zmieści, czyli reguła sześćdziesięciu procent

W polskich opisach metody, także na pierwszej stronie wyników wyszukiwania, krąży podział w rodzaju „60 procent zadań w Must, 25 w Should, reszta w Could”. Podręcznik DSDM mówi co innego: na Must idzie zwykle nie więcej niż 60 procent wysiłku, na Could około 20 procent, a dla Should nie podaje żadnej liczby. Chodzi o wysiłek, czyli godziny pracy, nie o liczbę pozycji. Dziesięć drobnych pozycji Must może zająć mniej godzin niż jedna duża, więc sama liczba pozycji nic nie mówi o tym, czy plan się zmieści.

Powód jest prosty: szacunki się mylą, a godziny, które zostają po klientach, kurczą się w każdym tygodniu, w którym klientów jest więcej niż zwykle. Jeśli Must wypełnia cały dostępny czas, pierwsze opóźnienie oznacza, że któreś Must nie powstanie. Podręcznik uznaje przekroczenie 60 procent za ryzykowne, chyba że szacunki są dokładne, sposób wykonania dobrze znany, zespół zgrany, a otoczenie mało ryzykowne. Przy rzeczach robionych w firmie po raz pierwszy drugi warunek z definicji nie jest spełniony.

Całe sortowanie po kolei

Ustal okres i jego datę końcową. Tutaj kwartał, czyli trzynaście tygodni.
Wszystkie pozycje zaczynają w Won’t. To rada z podręcznika i zarazem odpowiedź na presję autora pomysłu: nikt nie musi spychać cudzej pozycji w dół, bo każda startuje z dołu i wyżej wchodzi dopiero po teście. Duże pozycje, takie jak odświeżona strona, od razu rozbij na mniejsze.
Każdą pozycję podnieś testem. Must dostaje pozycja, przy której oba pytania testu wskazują to samo: obejścia nie ma, a bez niej kwartał jest stracony. Gdy odpowiedzi się rozchodzą, pozycja idzie niżej. Obejście, za które ktoś regularnie płaci, daje Should. Reszta, która ma sens w tym kwartale, dostaje Could. Co zostało na dole, zostaje w Won’t.
Policz godziny, które lista naprawdę dostanie. Każda osoba mówi, ile godzin w tygodniu może przeznaczyć na sprawy spoza bieżącej obsługi klientów, a ty mnożysz sumę przez trzynaście tygodni i odejmujesz zaplanowane urlopy. Gdy ktoś waha się między dwiema liczbami, bierzesz mniejszą.
Przy każdej pozycji Must, Should i Could wpisz szacunek godzin. Szacuje osoba, która będzie to robić, nie ta, która to wymyśliła. Gdy waha się między dwiema liczbami, bierzesz większą.
Porównaj sumy z godzinami z czwartego kroku. Jeśli na listę zostaje w kwartale 200 godzin, na Must idzie najwyżej 120, a około 40 dostają konkretne pozycje Could. Na Should zostaje reszta, czyli mniej więcej 40, a gdy Must zajmuje mniej niż 120 godzin, nadwyżka też przechodzi na Should. Should, które się nie mieszczą, spadają niżej, zaczynając od tych, za których brak płaci się najrzadziej. Could, które nie mieszczą się w swoich 40 godzinach, przechodzą do Won’t.
Gdy Must przekracza 60 procent, najpierw rozbijaj, potem decyduj. Największe pozycje Must rozpisz na mniejsze i przepuść kawałki przez test jeszcze raz, bo zwykle część z nich ma obejście. Jeśli po rozbiciu Must dalej się nie mieści, znaczy to, że w tym kwartale nie da się zrobić tego, co uznałeś za niezbędne. Zostają wtedy trzy ruchy: dłuższy okres, więcej godzin, na przykład przez zdjęcie czegoś z bieżącej pracy, albo przyznanie, że któraś pozycja jednak ma obejście.
Zrób ten sam rachunek osobno dla osoby, na którą czeka najwięcej pozycji. W małej firmie jest nią zwykle właściciel. Suma godzin całego zespołu może się zgadzać, a plan i tak stanie, jeśli połowa Must wymaga jednej osoby, która ma na nie trzy godziny w tygodniu. Wtedy obowiązuje próg liczony z jej godzin, nie z godzin zespołu, a gdy go przekracza, masz do wyboru ruchy z kroku siódmego albo przekazanie części tych pozycji komuś innemu.
Przy każdej pozycji Must i Should wpisz jedną osobę z imienia, bo pozycja przypisana wszystkim zwykle czeka, aż ktoś się nią zajmie. Jak to ustawić, żeby dało się potem rozliczyć, opisuje tekst o delegowaniu zadań z odpowiedzialnością za wynik. Przy każdej pozycji w Won’t wpisz datę, kiedy wraca pod dyskusję, zwykle koniec kwartału.

Godziny z czwartego kroku trzeba potem zarezerwować w kalendarzu, inaczej zjedzą je telefony. Pomaga w tym planowanie dnia w blokach czasu, gdy zespół co chwilę przerywa.

Po co zapisywać to, czego nie będzie

Kategoria Won’t have this time zabezpiecza resztę planu. Podręcznik DSDM każe te pozycje zapisać, żeby nie wracały bokiem, przy kawie, jako „a może jednak szybko zrobimy”. Pozycja wpisana do Won’t z datą ma swoje miejsce i swój termin rozmowy, więc jej autor nie musi walczyć o nią w środku kwartału. Po tej dacie może dostać dowolną kategorię, także Must.

Kiedy MoSCoW jest złym narzędziem

Metoda rozstrzyga, co zmieści się w danym okresie, a przy innych zadaniach słabnie. Dwie sytuacje, w których lepiej sięgnąć po coś innego:

Spór dotyczy tego, co zrobić najpierw dzisiaj. MoSCoW nie ustawia pozycji w kolejce, a w obrębie Must wszystkie są równe. Do tego lepiej nadają się sposoby na priorytety, gdy wszystko wydaje się pilne. Gdy kolejność blokuje jedna przeciążona osoba, pomaga też szukanie wąskiego gardła.
Nie da się wskazać okresu ani daty końcowej, bo lista jest zbiorem wszystkiego, co kiedyś trzeba zrobić. Pierwszy krok jest wtedy inny i opisuje go tekst o tym, od czego zacząć porządkowanie firmy.

Ta sama tablica tydzień później wygląda inaczej. Zamiast czternastu pozycji wisi na niej dwadzieścia kilka mniejszych, Must mieści się w godzinach, które zostają po klientach, a obok stoi kolumna Won’t z datą, przy której każdy może wrócić ze swoim pomysłem. Słowa „pilne” nie ma już przy żadnej pozycji, a przy każdej z Must da się powiedzieć, co się stanie, jeśli jej nie będzie.