Marta z biura obsługi wysyła dziennie kilkanaście wiadomości, które różnią się nazwiskiem klienta, numerem zamówienia i datą. Reszta jest zdanie w zdanie ta sama. Nikt jej nie kazał pisać ich od nowa, po prostu tak się przyjęło: szablon trzeba by kiedyś usiąść i przygotować, a na to zawsze jest gorszy moment niż na samo pisanie.
Takich czynności w firmie jest zwykle kilkanaście, nie jedna. Przepisanie adresu z maila do arkusza, przypisanie sprawy do właściwej osoby, sprawdzenie po raz trzeci, czy ktoś już odpowiedział. Każda zajmuje tyle, że nie warto o niej mówić na zebraniu. Razem potrafią wypełnić pół dnia.
Ręczna praca nie powoduje awarii, więc nikt jej nie zgłasza. Klient dostaje odpowiedź, sprawa idzie dalej, tylko wolniej i z większą szansą, że po drodze coś wypadnie. To jest cichy złodziej: działa jawnie, na widoku, i codziennie wynosi ten sam kawałek dnia.
Po czym poznać, że coś powtarza się za często
Powtarzalna praca rzadko wygląda na problem, bo nie ma jednego miejsca, w którym boli. Ma za to pięć objawów, które łatwo wyłapać, jeśli przez tydzień zwrócisz na nie uwagę.
Pierwszy: ta sama treść pisana od zera przez kilka osób. Marta ma swoją wersję informacji o terminie naprawy, Paweł z serwisu swoją, obie poprawne i obie inne. Klient, który zadzwoni do jednego, a napisze do drugiego, dostaje dwie odpowiedzi w dwóch tonach. To jest moment, w którym szablony odpowiedzi dla klientów przestają być wygodą, a stają się warunkiem spójności.
Drugi objaw widać przy przenoszeniu danych. Numer zamówienia wędruje z maila do arkusza, z arkusza do notatki, z notatki do systemu magazynowego. Trzy przepisania tej samej liczby to trzy okazje do pomyłki, a pomyłka wychodzi zwykle dopiero u klienta.
Trzeci: sprawy, które wracają co tydzień, a i tak za każdym razem ktoś musi o nich pamiętać. Raport w poniedziałek, przegląd umów pierwszego dnia miesiąca, przypomnienie o płatności po czternastu dniach. Dopóki pamięta o tym jedna osoba, firma ma jeden punkt awarii i jest nim czyjś urlop.
Czwarty objaw jest najbardziej zdradliwy, bo wygląda na porządek. Zmiana statusu w piętnastu zgłoszeniach po kolei, jedno po drugim, klik za klikiem. Praca idzie, lista topnieje, tylko czas na nią poświęcony nie wraca.
Piąty: zgłoszenie leży odłożone, bo na starcie brakuje jednej informacji. Numeru seryjnego, adresu montażu, zgody przełożonego. Nikt tego nie zapisał jako reguły, więc każdy pyta o to osobno, w innym momencie i innymi słowami. Sprawa stoi nie dlatego, że jest trudna, tylko dlatego, że wystartowała niekompletna.
Co ta praca zabiera, zanim ktokolwiek to policzy
Najłatwiej zauważyć stratę czasu, bo da się ją wskazać palcem. Trudniejsze jest to, co dzieje się obok.
Rośnie liczba drobnych błędów. Brakujący załącznik, literówka w numerze konta, wysłanie cennika sprzed dwóch kwartałów. Każdy z osobna da się naprawić jednym mailem, tyle że ten mail też ktoś musi napisać, a klient zdążył już przeczytać poprzedni. Osobny tekst pokazuje, jak takie błędy w procesie obsługi zjadają rentowność.
Wydłuża się czas pierwszej odpowiedzi. Nie dlatego, że nikt nie chce odpisać, tylko dlatego, że zanim odpiszesz, musisz sprawdzić w trzech miejscach, czy ktoś już tego nie zrobił. Usunięcie tych trzech sprawdzeń bywa szybszym sposobem na skrócenie czasu odpowiedzi niż powiększenie zespołu.
Zmienia się nastrój zespołu, i to jest koszt, którego nie widać w żadnym zestawieniu. Po kilku miesiącach dnia wypełnionego przepisywaniem danych propozycja zmiany brzmi jak kolejny obowiązek, a nie jak ulga. Warto to wziąć pod uwagę, zanim zaproponujesz nowe narzędzie.
Na końcu zatrzymuje się wzrost. Ręczna obsługa działa, dopóki spraw jest tyle, ile zespół zdąży przerobić w ciągu dnia. Gdy przybywa klientów, jedyną odpowiedzią, jaka przychodzi do głowy, są nadgodziny albo nowy etat. Granicę wyznacza wtedy nie rynek, tylko własny sposób pracy.
Dlaczego to trwa latami
Powtarzalna praca utrzymuje się nie dlatego, że ktoś ją wybrał, tylko dlatego, że nikt jej nie odwołał. Powstała w momencie, gdy firma miała trzech klientów i wszystko mieściło się w głowie jednej osoby. Klientów przybyło, sposób pracy został.
Drugi powód to brak wspólnego sposobu działania. Każdy robi to trochę inaczej i każdy uważa, że jego wersja jest sensowna, bo zwykle jest. Kłopot zaczyna się przy próbie ustawienia reguły, bo nie ma czego ustawić: Marta przyjmuje zgłoszenie po swojemu, Paweł po swojemu, a proces nazywa się tak samo. Mapowanie procesów jest najprostszym sposobem, żeby zobaczyć te wersje obok siebie.
Trzeci powód jest najbardziej ludzki. Im więcej ręcznej pracy, tym mniej czasu na to, żeby ją ograniczyć. Porządkowanie odkłada się na spokojniejszy tydzień, a spokojniejszy tydzień nie przychodzi, bo zjadła go ręczna praca. Pętla zamyka się sama i nie ma w niej niczyjej winy.
Jest jeszcze obawa przed komplikacją, i ta akurat bywa uzasadniona. Automatyzacja kojarzy się z wdrożeniem na kwartał, szkoleniami i nowym hasłem do zapamiętania. Skoro obecny sposób jakoś działa, wybór między znanym kłopotem a nieznanym wysiłkiem wydaje się oczywisty.
Od czego zacząć: cztery kroki w stałej kolejności
Kolejność ma tu znaczenie większe niż wybór narzędzia. Każdy krok ma sens dopiero wtedy, gdy poprzedni jest zrobiony.
Krok pierwszy i drugi: zobacz, co się powtarza, i odsiej to, co wymaga decyzji
Przez pięć dni zapisuj czynności, które wykonujesz automatycznie, bez zastanowienia. Nie mierz czasu, na to przyjdzie pora. Notuj samą nazwę i to, ile razy dziennie wraca. Lista z dwudziestoma pozycjami wygląda groźnie tylko do momentu, w którym zauważysz, że pierwsze trzy odpowiadają za większość powtórzeń.
Potem zadaj przy każdej pozycji jedno pytanie: czy ta czynność wymaga decyzji człowieka, czy tylko jego rąk. Wybór, którą reklamację uznać, wymaga decyzji i zostaje przy człowieku. Przeklejenie numeru zamówienia z jednego okna do drugiego nie wnosi nic poza ryzykiem literówki, więc nadaje się do oddania narzędziu.
Krok trzeci i czwarty: ustal jedną wersję, potem policz, co warto zautomatyzować
Automatyzacja utrwala to, co zastanie. Jeśli zespół ma pięć sposobów przyjmowania zgłoszenia, narzędzie zamrozi jeden z nich, zwykle ten, który akurat opisywała osoba konfigurująca. Dlatego najpierw powstaje jedna uzgodniona wersja odpowiedzi, jeden standard przyjęcia sprawy i jeden komplet danych wymaganych na starcie.
Dopiero na końcu wchodzi reguła w systemie, i nie dla wszystkiego z listy. Czynność wykonywana raz w miesiącu przez jedną osobę zwykle nie zwróci kosztu ustawienia reguły. Ten rachunek rozpisuje osobno tekst o tym, co faktycznie warto automatyzować, a czego nie.
Cztery rzeczy, które zwykle opłaca się uprościć najpierw
Kryterium pierwszeństwa jest jedno: częstotliwość razy liczba osób, które daną czynność wykonują. Im częściej wraca i im więcej rąk przez nią przechodzi, tym wyżej stoi na liście. Poniższe cztery pozycje są ułożone właśnie w tej kolejności, od największego zasięgu do najmniejszego. Wyjątki zostaw w spokoju, one i tak zwykle będą wymagały człowieka.
- Odpowiedzi na te same pytania. Wraca codziennie i dotyczy każdego, kto pisze do klientów. Jedna wersja treści, wspólna dla zespołu, z miejscem na dwa zdania od siebie. Klient nie poznaje po stylu, kto akurat odpisał, a Marta odzyskuje czas, który dotąd szedł na przepisywanie kilkunastu wiadomości dziennie.
- Przyjęcie zgłoszenia. Zdarza się tyle razy, ile spraw wpływa, i przechodzi przez wszystkich. Automatyczne przypisanie właściciela, ustawienie priorytetu i wymuszenie kompletu danych na wejściu. Sprawa startuje gotowa do pracy, nie do dopytywania.
- Operacje zbiorcze. Rzadziej niż dwie poprzednie, ale nadal codziennie i w kilku osobach. Zmiana statusu, przeniesienie spraw, aktualizacja danych w kilkunastu zgłoszeniach jednym ruchem zamiast kilkunastoma.
- Zadania cykliczne. Wracają rzadko i zwykle obciążają jedną osobę, dlatego są na końcu. Raport, przegląd, przypomnienie o płatności. Jeśli wraca w stałym rytmie, ma się tworzyć samo, a nie zależeć od tego, czy ktoś pamięta.
Żadna z tych czterech rzeczy nie wymaga kwartalnego wdrożenia. Konkretne warianty, wraz z tym, jak wyglądają w praktyce zespołu obsługi, pokazuje zestawienie przykładów automatyzacji w obsłudze klienta.
Co sprawia, że zmiana wytrzymuje dłużej niż miesiąc
Ustalenia spisane na tablicy trzymają się do pierwszego gorszego tygodnia. Potem każdy wraca do swojego sposobu, bo swój sposób zna na pamięć. Nie jest to kwestia dyscypliny, tylko tego, że zasada żyjąca wyłącznie w cudzej pamięci konkuruje ze stosem pilnych spraw i tę konkurencję przegrywa.
Zasada zaczyna się trzymać dopiero wtedy, gdy przestaje być czyimś postanowieniem, a staje się kształtem narzędzia. Formularz, który nie pozwala zapisać zgłoszenia bez numeru umowy. Reguła, która sama kieruje sprawę do właściwego działu. Przypomnienie, które przychodzi bez proszenia.
Przykład z naszego własnego podwórka, już poza historią Marty i Pawła: pięć działów i siedem osób obsługuje u nas około 1 200 zgłoszeń miesięcznie od 650 klientów. To liczby jednej firmy, nie średnia z rynku, ale pokazują, na czym to stoi. Nie na tym, że ktoś pamięta wszystkie ustalenia, tylko na tym, że system ich nie pozwala pominąć. Jeśli chcesz zobaczyć ten mechanizm od środka, najkrótsza droga prowadzi przez prezentację systemu ProFlow.
Marta nadal wysyła kilkanaście wiadomości dziennie. Różnica jest taka, że teraz różnią się tym, co w nich rzeczywiście różne, a resztę wpisuje za nią szablon.