Klient pyta, kiedy dostanie odpowiedź. W siedmioosobowej firmie na to jedno pytanie padną trzy różne odpowiedzi, zależnie od tego, kogo akurat zapytał, i żadna nie będzie nieprawdą. Jedna osoba uważa, że oddzwania się tego samego dnia. Druga, że do jutra do południa. Trzecia właśnie kończy coś pilniejszego i wróci do tematu w czwartek.
SLA, czyli service level agreement, po polsku umowa o poziomie świadczonej usługi, jest odpowiedzią na dokładnie tę sytuację. Pod tym skrótem kryją się w praktyce dwie liczby: czas pierwszej reakcji, czyli po jakim czasie klient dostaje sygnał, że ktoś sprawę widzi i się nią zajmuje, oraz czas rozwiązania, czyli po jakim czasie sprawa zostaje zamknięta. Priorytety, godziny obowiązywania i wyjątki są już tylko doprecyzowaniem tych dwóch liczb.
Zostaje pytanie, skąd wziąć te liczby w firmie, która nie ma działu obsługi informatycznej, prawnika ani systemu do zgłoszeń. I drugie, przemilczane w większości tekstów o SLA: co w tej sprawie zmierzono, a czego nie.
Większość tego, co nazywasz SLA, nie jest SLA
Norma ISO/IEC 20000 definiuje SLA jako udokumentowaną umowę między organizacją a klientem, wskazującą usługi i uzgodnione poziomy ich świadczenia. Słownik ITIL mówi niemal to samo, dokładając obowiązki obu stron. Obie zgadzają się co do jednego: to jest umowa, a więc coś, co ma drugą stronę.
Inżynierowie Google opisali w książce „Site Reliability Engineering” rozróżnienie, które w małej firmie przydaje się bardziej niż sama definicja. Opisali je dla wielkich systemów informatycznych, ale sam podział działa niezależnie od skali. Rozdzielili trzy rzeczy: wskaźnik, czyli ile mierzony czas faktycznie wynosi, cel, czyli ile ma wynosić, i umowę, czyli co się stanie, jeżeli cel nie zostanie dotrzymany. Dali przy tym test na jedno pytanie. Jeżeli nie potrafisz powiedzieć, jaka jest konsekwencja niedotrzymania, nie masz SLA, masz cel. W przypisie dodali, że większość ludzi, mówiąc „SLA”, ma na myśli właśnie cel.
Dla ciebie wynika z tego jedna konkretna rzecz. To, co zamierzasz ustalić u siebie, najprawdopodobniej nie jest umową z klientem i nie musi nią być, więc nie potrzebujesz do tego ani prawnika, ani zgody drugiej strony. ITIL ma zresztą na takie ustalenie osobną nazwę: porozumienie między częściami tej samej organizacji nazywa OLA, operational level agreement. Skrótu nie musisz zapamiętywać, ale sama jego obecność w branżowym słowniku mówi, że ustalenie „kto komu w jakim czasie odpowiada” wewnątrz firmy jest osobną, nazwaną rzeczą, a nie prowizorką na czas, aż firma urośnie.
Cel wewnętrzny możesz ustawić za wysoko i obniżyć po miesiącu, nie pytając nikogo z zewnątrz. Obietnicę daną klientowi obniża się znacznie trudniej.
Ani norma, ani ITIL nie mówią, ile to jest szybko
ISO/IEC 20000 i ITIL wymagają, żeby cele poziomu usługi były uzgodnione, zapisane i mierzalne. Żadna z nich nie podaje, ile mają wynosić. Norma mówi „ustalcie cel”, nie mówi, że celem są cztery godziny. Liczby w cudzych umowach SLA są wynikiem ustaleń tamtych stron, nie standardu, i nie ma powodu, żeby pasowały do ciebie.
Brzmi to jak brak, a jest ułatwieniem. Skoro nie ma wartości narzuconej z zewnątrz, nie ma też progu, który musisz dogonić, żeby wypaść przyzwoicie. Jedynym sensownym źródłem pierwszej liczby jest twoja własna firma i to, jak pracuje dzisiaj.
Skąd biorą się liczby, które widzisz
Liczby krążące po sieci jako benchmarki czasu odpowiedzi publikują przede wszystkim producenci oprogramowania do obsługi zgłoszeń i liczą je z własnej bazy klientów. To próba, która dobrała się sama: żeby do niej trafić, trzeba było najpierw kupić taki system. Firma pracująca na skrzynce mailowej nie ma tam czego szukać.
Jeden pomiar zrobiono porządnie i opisano razem z metodą. W 2011 roku „Harvard Business Review” opublikował wynik audytu 2241 amerykańskich firm, którym podstawiono testowe zapytanie z formularza na stronie i zmierzono czas odpowiedzi. 37 procent odpowiedziało w ciągu godziny, 16 procent między godziną a dobą, 24 procent po ponad dobie, a 23 procent nie odpowiedziało nigdy. Średnia wśród tych, które odezwały się w ciągu miesiąca, wyniosła 42 godziny.
Zanim przepiszesz te liczby, sprawdź, co mierzono. Zapytanie od kogoś, kto dopiero chciał zostać klientem, wysłane formularzem, w Stanach, kilkanaście lat temu. Twoje zgłoszenia przychodzą od ludzi, którzy już ci płacą. Badanie mówi coś o rynku, nie o tobie, i progu się z niego nie wyprowadzi.
Osobne pytanie brzmi, czy w ogóle wiadomo, że ustalone czasy reakcji cokolwiek zmieniają w firmie tej wielkości. Nie wiadomo. Badania o SLA dotyczą outsourcingu informatycznego i usług w chmurze, czyli dużego klienta kupującego usługę od dużego dostawcy, i mierzą jakość relacji między firmami. Badania, które mierzyłoby skutek ustalenia czasów reakcji w firmie tej wielkości, po prostu nie ma. Wszystko, co przeczytasz o SLA w małej firmie, łącznie z tym tekstem, jest przeniesieniem praktyki z korporacyjnej obsługi informatycznej, a nie wnioskiem z pomiaru.
Zanim ustalisz jakikolwiek czas, zmierz ten, który masz
Warunek wejścia jest jeden i nie da się go pominąć: musisz wiedzieć, jak jest dzisiaj. Cel ustawiony bez tej wiedzy jest życzeniem i pęka przy pierwszym trudniejszym tygodniu.
Systemu do tego nie potrzebujesz. Przez dwa tygodnie przy każdej sprawie, która wpływa, zapisz dwie rzeczy: godzinę, o której przyszła, i godzinę, o której klient dostał pierwszą odpowiedź od człowieka. Automatyczne potwierdzenie z serwera się nie liczy. Skrzynka ma obie te daty, wystarczy przepisać je do arkusza. Telefon wchodzi do tego samego arkusza, tylko godzinę wpisujesz ręcznie: tę, o której ktoś oddzwonił, nie tę, o której obiecał, że oddzwoni. Dopisz też trzecią kolumnę na datę zamknięcia sprawy, przyda się miesiąc później.
Po dwóch tygodniach nie licz średniej. W obsłudze klienta średnia myli, bo kilkanaście szybkich odpowiedzi przykryje tę jedną, która czekała kilka dni, a to ta jedna wraca potem w rozmowie z klientem. Potrzebujesz wartości środkowej, poniżej której mieści się połowa spraw, i najdłuższego czasu, jaki się zdarzył. Klientowi, który pyta w tym czasie, mówisz to, co dowozisz bez wysiłku już dzisiaj.
Jak z dwóch zmierzonych liczb zrobić obietnicę
Próg robi się z tej drugiej liczby, nie z pierwszej. Weź najdłuższy czas, jaki zdarzył się przez te dwa tygodnie, zaokrąglij w górę do pełnej godziny albo do dnia i to wpisz jako obietnicę dla zwykłych spraw. Wygląda to na ustawianie poprzeczki nisko i dokładnie tym jest. Obietnica ma być czymś, czego nie łamiesz w najgorszym tygodniu, a nie czymś, co dowozisz przy dobrych wiatrach.
Wartość środkowa mówi co innego: czego klient doświadczy zwykle, czyli o ile szybciej, niż obiecujesz. Ta różnica jest całym zyskiem z ostrożnego progu. Klient dostaje odpowiedź wcześniej, niż się umówiliście, i nikt w firmie nie ściga się z zegarem.
Czasu rozwiązania w tych dwóch tygodniach nie mierzyłeś, więc pierwsza wersja dokumentu może go nie mieć wcale, i to jest uczciwsze niż wpisanie liczby wziętej z niczego. Trzecia kolumna w arkuszu zbierze ten materiał przez kolejny miesiąc i wtedy dopiszesz drugą liczbę tą samą metodą.
Trzy poziomy i pierwsza siatka czasów
Priorytety są po to, żeby dwie liczby z początku tekstu nie musiały być te same dla wszystkiego. Przy jednym czasie reakcji dla każdej sprawy priorytety przestają istnieć, a zespół wraca do reagowania na to, co akurat najgłośniejsze.
W małej firmie wystarczą trzy poziomy, a opisuje się je skutkiem dla klienta:
- blokuje, czyli klient nie może pracować, korzystać z usługi albo stracił dostęp do czegoś, za co płaci,
- utrudnia, czyli da się obejść, ale kosztuje to kogoś czas,
- zwykła sprawa, czyli pytanie, prośba o zmianę albo temat, który ma termin, tylko nie dzisiaj.
Dwa wyższe poziomy wyprowadza się z tego samego arkusza, tylko zawężonego: zaznacz w nim sprawy, które faktycznie blokowały klienta, i policz ich najdłuższy czas osobno. Jeżeli takich spraw przez dwa tygodnie nie było ani jednej, nie wymyślaj progu. Wpisz ten sam co dla zwykłych spraw i wróć do tego po kwartale.
Siatka poniżej pokazuje, jak to wygląda złożone w całość. Liczby w niej są przykładowe, bo żadna norma takich wartości nie podaje, a twoje wyjdą z pomiaru i będą inne.
| Poziom | Pierwsza reakcja | Rozwiązanie |
|---|---|---|
| blokuje | 1 godzina pracy | do końca tego samego dnia pracy |
| utrudnia | 4 godziny pracy | 2 dni robocze |
| zwykła sprawa | 1 dzień roboczy | 5 dni roboczych |
Pod siatką musi stanąć pięć zdań, bo bez nich będzie się o to samo spierać co tydzień. Liczone w godzinach pracy, nie zegarowych: sprawa, która wpłynęła o siedemnastej, ma reakcję rano, nie w nocy. Zegar zatrzymuje się, kiedy czekasz na odpowiedź klienta, i rusza, gdy ta odpowiedź przyjdzie; bez tego zapisu każda sprawa wymagająca zdjęcia albo numeru faktury policzy się jako twoje opóźnienie. Priorytet nadaje ten, kto sprawę obsługuje, nie ten, kto ją zgłasza, bo przy odwrotnym ustawieniu wszystko jest pilne. Gdy sprawy nie da się zamknąć w terminie, obietnicą staje się konkretna data, nie kolejne zapewnienie, że ktoś nad tym siedzi. Przy sprawie stoi nazwisko, bo sprawa bez właściciela wisi dokładnie tam, gdzie ją zostawiono.
Kiedy nie warto, i czego nie robić, kiedy już warto
Ustalone czasy mają swój koszt i rzadko ktoś go wymienia. Ktoś musi nadawać priorytety, pilnować terminów i raz na jakiś czas sprawdzić, czy progi są dotrzymywane. Przy małej liczbie spraw ten koszt bywa wyższy od zysku.
Jest próg, poniżej którego nie ma po co zaczynać. Dopóki wszystkie sprawy przechodzą przez jedną osobę, mieścisz całą kolejkę w głowie i pracujesz szybciej niż jakikolwiek zapis. To przestaje działać w dniu, w którym sprawa może trafić do jednej z dwóch osób i obie zakładają, że wzięła ją ta druga.
Tańszy wariant istnieje i części firm wystarcza na długo: jeden czas pierwszej reakcji dla wszystkiego, bez priorytetów i bez czasu rozwiązania. Jedna liczba do zapamiętania, nic do klasyfikowania. Granica tego wariantu jest ostra i warto ją znać z góry: przestaje działać w dniu, w którym sprawa naprawdę blokująca stoi w kolejce za pytaniami o fakturę, bo wszystkie mają ten sam próg.
Drugi błąd kosztuje więcej niż brak jakichkolwiek ustaleń i zdarza się częściej: progi, których nie dowozisz. Cel, który pęka co tydzień, pokazuje zespołowi, że tych liczb nikt nie pilnuje, a później niewiele daje, że podniesiesz próg i spróbujesz od nowa. Zacznij od czasu, który dowozisz dziś bez wysiłku, i skracaj go świadomie, kiedy zobaczysz, skąd biorą się opóźnienia.
Co robić, kiedy termin przepadnie
Teksty o SLA kończą ten wątek na karach umownych. W małej firmie kara zwykle nie wchodzi w grę, bo nie ma jej z kim ustalić. SLA nie jest w Polsce pojęciem ustawowym, kodeks cywilny go nie zna, a karę umowną zastrzec można tylko w podpisanej umowie i tylko dla zobowiązań niepieniężnych. Cel ustalony wewnątrz zespołu nie jest umową z nikim, więc nie masz czego egzekwować i nie o to w nim chodzi.
Zostaje procedura i lepiej mieć ją spisaną, zanim będzie potrzebna. Ktoś musi zauważyć, że termin mija. Skrzynka tego nie zasygnalizuje, więc dopóki spraw jest niewiele, robi to człowiek z przeglądem raz dziennie, a później narzędzie, które samo pilnuje terminów. Potem odzywasz się do klienta, zanim on odezwie się do ciebie. Opóźnienie, o którym klient wie, jest czymś innym niż cisza. Samo zdanie jest krótkie i nie jest tłumaczeniem się: co się dzieje ze sprawą, kiedy klient dostanie następną informację, kto ją teraz prowadzi.
Dalej idzie część, którą zwykle się pomija. Przepadnięty termin wraca na przegląd raz na kwartał: ile spraw wyszło poza próg i które to były. Jeżeli ten sam poziom pęka regularnie, sprawdź najpierw próg, a dopiero potem obciążenie zespołu. Przy tym przeglądzie warto też wiedzieć, które wskaźniki w obsłudze klienta mają sens, a które mierzy się z przyzwyczajenia. Ta pętla, ustal, zmierz, popraw, nazywa się cyklem Deminga i jest starsza od samego pojęcia SLA.
Jedna kartka
Wszystko, co wyżej, mieści się na jednej kartce i tak powinno wyglądać. Trzy poziomy opisane skutkiem, dwa terminy przy każdym, godziny obowiązywania, zdanie o zatrzymaniu zegara, zdanie o tym, kto nadaje priorytet, zdanie o tym, kto prowadzi sprawę, data następnego przeglądu. Dłuższego dokumentu nikt nie przeczyta drugi raz, a ten musi dać się przeczytać nowej osobie pierwszego dnia pracy. Musi też mieć jedno miejsce, w którym leży, bo trzy wersje w trzech miejscach to znowu trzy różne odpowiedzi na to samo pytanie.
Zostaje pytanie, czy pokazać tę kartkę klientom. Nie od razu. Przez pierwszy kwartał jest to ustalenie wewnętrzne i możesz je poprawiać, ile chcesz. Na zewnątrz trafia dopiero to, co ten kwartał wytrzymało, i zwykle w wersji ostrożniejszej, a mówisz wtedy jedną liczbę, czas pierwszej reakcji.
Wtedy na pytanie klienta o termin trzy osoby z twojej firmy odpowiedzą to samo. Nie dlatego, że pracują szybciej niż wcześniej. Dlatego, że po raz pierwszy wiedzą, co wolno im obiecać.